在服装行业，ZARA似乎是一个“另类”，它独辟蹊径，开创了快时尚（Fast Fashion）模式，并成为行业标杆。
在大规模生产的传统模式下，由于产品同质化程度高，服装品牌只能依靠低价来吸引消费者进而获取微薄的利润。实际上，很多消费者愿意花高价为满足个性化需求的产品埋单，这部分消费者正是ZARA瞄准的客户群体。
ZARA总裁Isla曾表示，“我们不想所有人都穿同样的衣服。”ZARA每年推出的时装款式多达1.2万种，能够满足消费者的多元化需求，品牌每两周更新一次品类，但每一款服装供应量都不大，畅销款也不例外。这种多款式、小批量、常换新的供应链管理模式，不仅满足了顾客对新鲜感和独特感的追求，也使顾客养成了高频率进店的习惯。
让设计与市场零距离，是ZARA最成功的地方。ZARA有400多名设计师，他们是典型的“空中飞人”，奔波在巴黎、米兰等地举办的各类时装发布会之间，捕捉最新的设计理念。从设计、采购、生产、配送到终端销售，ZARA对供应链进行全流程管理，以实现各环节沟通顺畅并以既快速又可预测的节奏运行。在服装领域，前导时间指从设计到成衣在柜台出售的时间。中国服装业前导时间一般为6—9个月，国际名牌一般在4个月左右，而ZARA凭借灵敏的供应链系统，将前导时间缩短至12天。
ZARA之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在各环节充分关注了流程的并行。例如，ZARA让设计师和生产计划采购人员一起工作，面对面沟通，进而在产品评审、材料供应等问题上快速决策。
ZARA的经营模式中，决策权高度集中于公司的总部。所有涉及产品设计、生产、配送和销售的决策均由总部的核心团队来制定。这种集中化的决策架构使得ZARA能够更加高效地管理整个供应链，确保产品能够按时推出。
在ZARA，每个门店经理都拥有向总部直接订货的权力。当门店经理发现某种产品库存不足时，便可通过一款搭载总部标准化订货系统和产品系统等模块的手持便携设备向总部发出订单。各门店每周根据销售情况下两次订单，这一举措不但减少了存货量，还降低了库存成本。
ZA R A 花重金打造了信息化系统，以保证对供应链的高效管理。
ZARA调控中心的工作人员实时接收来自世界各地的客户信息并汇入总部数据库，各门店每天也要向总部进行数据汇报。设计师们还可以随时与全球各地的门店店长召开电话会议，及时了解销售状况和顾客反映的情况，从而适当调整产品设计方向。
不同经济时代品牌的崛起告诉我们，与时代精神及消费者深层次需求的高度契合是品牌商业模式创新的源泉。中国作为服装大国，曾是“世界工厂”的缩影，却没有称誉世界的品牌，从大国向强国的转变任重道远，ZARA在供应链管理方面的成功经验能够给予中国品牌很好的借鉴。
