索尼：“内部跳槽”制度

　　有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他发现有一位年轻职工郁郁寡欢谁也不理，便主动坐在这名员工对面与之攀谈。原来工作多年以后，这名员工发现自己不是在为索尼工作，而是为课长干活，自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦讽刺。这番话给了盛田昭夫很大触动，他开始思索改进员工这一处境的方法。
　　不久，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
　　在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
　　

微软：预期员工会失败

　　许多大企业都不容许失败，以致许多员工明知计划注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个案子一直拖延着。在微软则刚好相反，失败早在预期中，管理阶层会提拔曾经失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中吸取教训。
　　在微软，每当一个计划完成，就会举行检讨会，在坦诚不带任何批判的气氛下检讨案子的得与失，比较优缺点，作为以后改进的参考。只要能够提出可行的替代方案，员工有权对自己的工作做出任何决策。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原案失败时，就可以立即采取替代方案，而不致于措手不及。
　　

麦当劳：积分激励

　　麦当劳的激励机制运用得很充分。每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。
　　举例来说，每隔一段时间麦当劳就会推出新的促销活动。麦当劳规定，只要前台服务员推销出新产品，那么他（她）就可以拿到相应的奖券。这些奖券可以在月底或年底用来兑换相应价钱的奖品。这样，员工就需要每天尽力做到最好，以得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。

编辑  朱元琼(hej@gcmag.cn)