经销商老张很是烦恼：前天公司接到一笔可观的定单，但就在这一天，他的业务员们却集体关机了。内勤找不到司机，客户找不到业务员，最后都只能把电话打给老张。老张寻思，业务员“反”了？
　　第二天一上班，老张就组织公司全体人员开会，问大家为什么一起关机。有的说“没注意，手机没有电了”，有的说“不想接朋友的电话”，总之都有原因。老张看问不出什么结果，就在散会后留下最信任的小王谈心。小王最终道出了实情，原来老张承诺不兑现、费用不报销、加班不给加班费，业务员纷纷闹情绪、找退路。
　　从个体户升级为拥有员工的公司后，不少经销商开始制订规章制度，但是，这些制度往往挂在墙上不能执行，没有起到靠制度管人的效果不说，反而激化了经销商和业务员之间的矛盾。
　　

制度，执行是关键

　　老张由个体户成长为两个品牌的总经销，为了更好地发展，他向厂家请教并借鉴同行的经验，开始完善公司内部管理制度。他细化了员工的管理制度，制定了企业发展理念、经营宗旨、企业发展愿景等，并把这些成文的制度悬挂于各办公室内。但这些管理制度一直是摆设，并没有执行，业务员对此也是不屑一顾。
　　实际上，制度不执行的根本原因在于经销商的观念没有转变。虽然从个体户变为了经销商，实现了一个跨越，人员、资金、网络都充实了，但由于习惯了亲历亲为，公司内部管理突然由个人决断交由制度监督，无异于“夺权”，这必然导致制度成为装饰。因此，处于转型期的经销商要让公司真正实现制度化运作，首先要过3关：一是心理关，处理好个人与制度的平衡关系，要弱化个人，强化制度；二是亲情关，避免亲属与员工同工不同酬，同过不同罚；三是放心关，一旦公司交由制度来管理，那么经销商就不能事事过问，但很多经销商又不放心，还是事事亲为，这样容易导致员工产生危机感。
　　

言出必行，兑现大于承诺

　　老张在公司会议上或私下里曾经给员工许诺：在公司工作满3年者给予购买各项保险；公司获得发展，业务人员的工资按照一定的比例增加。可是现实中，以上两项承诺都迟迟不能兑现，就连一心为公司效力的小王，至今已经为公司服务了4年，可公司还是没有为其购买保险。其他员工看到小王的今天，似乎看到了自己的明天，于是开始懈怠。
　　处于转型时期的经销商会出现信任危机，这种危机的产生很多是经销商的思维惯性所致。在做生意的过程中，有时候经销商为了促成合作，会随意承诺下游客户，例如多卖货多给支持，但当下游客户真正把货卖好了，承诺却兑现不了，经销商给的说法一般是“销量大，利润自然就高，这不就是对你的最好支持吗？”当然，下游客户得到了利润回报，对以前的承诺也就不再追究。但将这种随意承诺用在自己公司中，结果就不一样了，毕竟员工所赚的都是辛苦钱，不兑现自然要讨个说法。经销商如果只注重利润，而忽视业务员的待遇；只注重个人喜好，随意承诺不兑现，那只会给企业发展带来硬伤。
　　老张要提高人员的积极性，就要让兑现大于承诺，让员工有意外的惊喜。
　　知道员工的真实想法后，老张以私人会晤的方式，分别对员工工资进行了补发。关机事件草草了事，但员工已找不到昔日的工作劲头，老张很困惑：该给的都给了，为什么他们没有以前的激情了呢？难道非要全体更换才行吗？
　　

　　启示：类似老张的遭遇，很多经销商都经历过，比这更严重的业务人员集体出逃事件也屡屡发生。这实际上折射出，经销商在内部管理方面能力的缺失。在自己做生意时，经销商都是好手，但一旦形成了规模，组建了公司，如何管好人经销商就不擅长了。这就需要经销商自己“补补课”，或者请一些管理人员加盟到公司中。
　　如今，靠制度管人已经成为一个共识，但在很多经销商公司却得不到执行，这也折射出经销商的“老板”观念没有真正转变。我们常说经销商要转型，这个转型并不是简单地从批发商到总经销再到品牌运营商，转型的一个更深层次是“观念转型”。

编辑  朱元琼(hej@gcmag.cn)