经过20多年的发展，国内有一大批私营企业面临着管理者的更新换代。由于我国的私营企业以家族企业居多，市场化进程还很不完善，如果完全照搬国际惯例的遴选模式很不现实，空降的职业经理人也不尽“职业”；那么，在家族企业的模式下怎样培养第二代接班人、保证企业可持续发展，怎样建立适应中国国情的“交接班”制度，已经成为我国私营企业转型期必须直面的问题。
　　有资料表明，中国家族企业90%选择的是子承父业的交班模式，所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。同在江浙的红豆集团、方太集团和万向集团，之所以都顺利实现了新老更替，背后是创始人对第二代长达七八年的刻意培养；而在国外，号称当今世界第一CEO的杰克。韦尔奇，是他的前任雷吉花了7年时间，精心内部选定、培养出来的。
　　本期，我们镜头对准的也是这样一批注重栽培、教育的企业家：用土洋结合的窗户教育子女艰苦奋斗的郑举德，让儿子从最基层做起的董浩云，把酿酒的方法和程序应用于“酿”人的于长春，还有独创出“自选”职业经理人模式的金河老股东……
　　他们带来的启示是：国内家族企业如果希望能够传承并永续地发展下去，最好从第二代继承人的人生起点便进行栽培，将其磨炼成一个可以肩负重任的继承者。而这，实质上是一个教育问题，也是“中国式企业交班”所要探讨的核心命题。

编辑  何健(hej@gcmag.cn)