据《财富》（Fortune）杂志公布的2006年“全美最受景仰企业”名单，GE（通用电器）公司高居首位，而且是近10年来第6次入围。无论市道好坏，GE总是能持续地创造出令其他企业景仰的成就，其中的关键因素之一，就是人才的鉴别、培养、评估及论功行赏。
　　被誉为“20世纪最佳经理人”的GE前CEO杰克。威尔逊在他所撰写的书中指出，GE的使命不外乎发掘与培养优秀人才，“没有一项比得上我对培养人才的执着；我希望让员工成为GE的核心竞争力。”
　　

活力曲线：鉴别出人才的差异

　　通过不断地摸索，GE找到了名为“活力曲线”（vitality curve）的理想评估方式。根据差异化原则，鉴别出哪些主管是公司内表现最优秀的前20%（Top 20）、哪些是不可或缺的中间70%（The Vital 70），以及哪些是垫底的10%（Bottom 10），由此区分出A、B、C级员工。
　　表现优异的A级员工，不但调薪幅度是B级员工的2-3倍，还能获得高额的股票选择权；表现不及格的C级员工，则得不到任何奖励，通常还得离开公司；至于为数最多的B级员工，其调薪幅度也必须足以表彰他们的贡献，其中约有60%-70%的人能得到认股权。
　　通过人才鉴别制度，GE发现A级员工多半具备所谓的“领导力4E”：高度的干劲（Energy），激励（Energize）他人士气的能力，制定艰难决策的胆识（Edge），以及贯彻执行（Execute）、达成承诺的能力。而这4个E的共通点则是P，即Passion（热情）。
　　GE认为A级员工不但能自我敦促，还能感染周遭环境，激励他人士气。因此，GE也花了许多心血提升B级员工的素质，设法让他们进入A级员工之列。GE及威尔逊或许偏爱精英，但他们也非常愿意在员工不断蜕变的过程中，提供一臂之力，协助他们跻身精英之林。
　　威尔逊认为，培育人才是经理人的职责之一。无法区分员工高下，或是未能挑出单位中表现差者（即垫底的10%）的经理人，将被划入C级，所递交的红利或选择权发放计划，也会遭到驳回。至于A级员工的流失，更被视为严重过错。一旦失去一位A级员工，GE便会开肠剖腹地深入检讨，并要求主管为这项损失负责（这套方法的确管用，A级员工的流失率每年不到1%）。
　　

人力资源循环：对精英人才追踪管理

　　威尔逊说，“对员工的全神贯注，正是GE的管理特色。”为协助员工了解组织的游戏规则，公司必须建立一套结构与思考逻辑，其中心就是GE的“人力资源循环”：每年4月在每个事业单位展开历时1天的人事检讨会议；6月进行2小时的视讯会议，追踪人事检讨会议的后续进度；11月再举办第2次人事检讨会议，确认各单位是否均已贯彻执行4月间所达成的协议。
　　人事检讨会议旨在探讨员工的生涯、晋升机会、活力曲线及个人长短处。在人事检讨卷宗里，包含每位主管的简历和照片，威尔逊对照片这种小细节也很在意，他曾当面对一名主管说：“唉呀！你本人和照片完全不同，那张照片一点都看不出你的优异表现。”意在促使对方换张照片。照片旁是一个九宫格，根据经理人的“潜力”与“绩效”，在相应的格子里打勾。照片下方则是经理人的优缺点摘要。除了正面评语之外，必须至少列出一项有待加强的短处。通常在会议上花费最多时间讨论的，就是那些需要提升的领域，以及探讨特定经理人是否仍有成长的机会。
　　针对高潜力经理人，GE安排了“导师专案”，让每一个人都有一位来自管理高层的导师。导师的职责是负责让徒弟晋升为A级员工。这项培育人才的任务，也被列入管理高层绩效评估的项目里。换言之，管理高层除了自身是A级领导者之外，同时也必须身兼一流的导师。
　　

主管训练中心：培养“行动学习”的能力

　　1956年，GE在纽约成立可罗顿维尔主管训练中心（如今更名为“威尔逊领导力中心”），旨在训练和教育经理人。多年来，训练中心的讲师都是根据逾3500页管理守则的蓝皮书，教导数以千计的GE主管学会了掌控事业营运的概念和自身所背负的利润责任。
　　到了1981年，即威尔逊上任之际，可罗顿维尔已不再是精英荟萃之地，疲态尽显、陈旧不堪。于是威尔逊决定进行全面改造，他找来曾任教于哈佛商学院的顶尖教授，希望通过硬件及软件的提升，将可罗顿维尔塑造为一个着重培养领导人，而非仅提供狭隘技术训练的园地。
　　威尔逊是最用心的一位导师。从1984年起，有长达15年的时间，他隔周便前往可罗顿维尔，全程参与公司3项旨在培育领导人才的课程，包括为最具潜力主管提供的“高阶主管开发课程”，针对中阶主管的“企业管理课程”，以及为爆发力十足的后起之秀所提供的“管理发展课程”。参与课程的主管都必须将重点放在解决GE的实际问题上。

编辑 李玉海(hej@gcmag.cn)