在互联网业，来自阿里巴巴的龚义涛和来自佳品网的董策虽是响当当的人物，但当他们加盟万达，推动万达互联网化时，都遇到了职业生涯的折戟沉沙。
2014年万达宣布打造电商平台后不到两年时间里，其电商业务的头把交椅三易其主。是龚义涛和董策的“金刚钻”不够硬，还是万达的“瓷器活”太难啃？
今年8月，万达斥资50亿元，联合百度和腾讯打造的飞凡电商上线，这个App能实现在万达入住商户的智能支付、在线排队等功能，大有一副离开万达你就不能活的封闭保守之势。飞凡电商的诞生体现出中国传统家族企业和“互联网+”之间有关秩序与自由、集权与分权、刚性与人性、固执与顺从的矛盾，不幸的是龚义涛和董策为这场拉锯战牺牲了一部分职业生涯。
王健林家族持有万达1 0 0 %的股份，素以军事化管理著称，日常工作中王健林事必躬亲……凡此种种都说明万达是中国式传统家族企业的典型样本。往昔岁月，中国式家族企业快速走完由小变大的过程，但是当“老革命”遇上移动互联“新常态”，就变得无能为力了。传统企业触电、触网不是搭个网站、做个App，拥抱“互联网+”是组织结构、商业模式、工作流程、行业价值链等全方面的变化。对于中国传统的家族企业的管理模式和思维模式而言，这非常难。
传统企业的发展模式是在规矩之下调配资源推动企业经营，所有员工都在为董事长服务。而很多中国的家族企业主更是有着“全司之下，皆为我有”的王者思想，他们用集权模式快速响应市场，用血缘关系进行风险控制。但集权必然带来壁垒森严、级别明晰的管理结构。当以自由、分散、无级别为主要思想的移动互联试图解构集权模式时，矛盾陡然激烈。万达电商的业务领军人物在万达集团内部是总经理助理级别，比此职级高的管理者在万达有40多位。当龚义涛和董策以新人的角色在森森的万达殿堂协调资源时，恐怕收到了很多高冷的斜视吧。封闭与排外是中国家族企业治理结构的天然属性，这在开放、包容的互联网时代显得格格不入。
“客户至上”是中国企业喊了20多年的调子，但当“客户为王”时代真正到来的时候，中国企业才发现自己只是喊了20年的口号。很多中国家族企业在过去的岁月里享受了不少卖方市场的红利，这在家族企业管理者的思想里种下了“以我为本”的种子。飞凡电商就是一个以我为本的典型例子，而类似于格力董阿姨要把自己的照片作为格力手机开机画面的行为更让人觉得有些惊悚。
过往的成功让家族企业的管理者忽视了客户不断变化的新需要。而旧时代带给管理者的成功往往是新变化的阻力。当年，成功于大型机的IBM接受不了比尔·盖茨让电脑走进千家万户的思想，而成功于电脑操作系统的比尔·盖茨也接受不了高通让操作系统走进手机的思想。龚义涛和董策都试图说服万达管理者将手中的传统资源主动向移动互联倾斜，但是徒劳无功。中国的家族企业管理者缺乏对移动互联时代客户需求的准确把握。
时代潮流无法阻挡，英雄辈出才是常态。谁能在这个时代帮助传统家族企业脱胎换骨？没准富二代是不错的人选。比如王思聪，虽然此君出言不逊、行事乖张，但他善思且聪、旁逸斜出。他们这一辈人是互联网时代的“原住民”，熟悉互联网时代的话语体系，了解新客户的所思所想。更重要的是，如果他们在家族企业中掌管互联网业务，就会是“一人之下万人之上”，协调资源时也会“号令一出，莫敢不从”，而他们又与家族企业原有的管理体系水乳交融。对于那些想向移动互联转型的中国家族企业来说，在管理模式难以改变时，花点力气培养“富二代”也许比请个职业经理人更有效。
