代工厂转型迫在眉睫。
从商业模式来看，代工企业的商业模式风险较高。订单式生产是代工企业的主要模式，一方面，其对外包商有高度依赖性。当市场出现波动时，品牌商会大幅削减订单，从而导致代工企业的产能过剩；另一方面，外包商为了规避服务水平下降、履约范围纠纷、成本暴涨等问题，通常会在多家代工企业之间选择，以保持决策弹性。不仅如此，代工企业之间的竞争也非常激烈，如果竞争对手能提供更高品质、更快速度和更低成本的产品，代工企业就很容易被取代。基于上述原因，代工企业的战略选择通常是通过规模经济和范围经济来维持优势。例如富士康，通过为全球范围的大品牌代工，来维护其竞争地位，避免对特定客户的过分依赖。
从产业链上看，代工企业远离终端用户。市场竞争的基本规律是，最接近消费者、了解消费者，提供最高附加值的产业环节才是最佳企业位置，也是企业塑造品牌的基本条件。对于那些没有技术研发能力和销售网络的代工企业来说，一旦掌握代工订单和市场控制的外包商将订单转移至成本更加低廉的国家和地区，代工厂将立刻陷入绝境。不是所有的代工企业都是富士康，那些无法在品质、速度、规模和成本方面形成优势的代工企业，缺乏持续发展的能力，而这些企业通常都是中小企业。
在这种情况下，代工企业该如何转型？转型后的路该怎么走？麦包包、安踏以及HTC的做法或许能为一些代工厂解开困惑。
麦包包：各个击破，走好转型路
麦包包本是为法国鳄鱼做贴牌生产的皮包制造商和贸易商，但其创始人叶海峰不甘于为他人作嫁衣裳，所以在2007年成功从代工厂转型为自有品牌商。从开始转型直至成功，麦包包用了4年多的时间，从转型的三大难题：产品定位、供应链管理以及支付环节入手，最终获得成功。
一、定位快时尚。在现代人的消费理念中，包包在日常衣着配饰中占有很重要的地位。很多时候，包包被弃用的理由并不是坏了，而是因为款式过时或者和主人的衣着风格不匹配，麦包包正是抓住了这一点走出了转型的第一步：定位快时尚。
麦包包凭借做代工厂时期积累的海外销售经验和人脉资源积累，根据不同的客户需求，分别从年龄、品类和风格上进行产品系列划分，按照办公族、小女孩、熟女及中性风、白领男性等打造了一系列品牌，品牌具有单个款式出货量小，但创新速度相当快的特征，换言之，在麦包包，即使在同一季的同一个品牌，消费者每隔一两周便可以看到新品推出，永远不缺乏新鲜感。
这种快速创新的模式为转型路上的麦包包带来了大量客源， 60%的麦包包客户会在3个月内进行重复购买，这个数字在国内足以让竞争对手感到震惊。
二、专属供应链管理系统。对于任何一个制造型企业来说，是否拥有成熟且系统的供应链直接关系到企业的生产成本，幸运的是，麦包包有一套自己的供应链管理系统，这个系统的灵感来源于沃尔玛的“电子化快速反应系统（QR）”。麦包包的供应链系统是把销售订单、库存信息、原料采购、生产进度、成本情况、物流配送等各个环节的信息，通过电子数据交换系统与供应商、生产商即时分享，让他们可以及时了解销售商的需求动向，调整采购和生产计划，做到对网络订单的快速反应。
在麦包包，几乎所有员工都有一个电子终端，当一个新的网络订单生成，各个环节的负责人能立刻了解自己的任务，所以，一个产品从放到网上展示，到客户下单、原料采购再到生产配送，麦包包最多只需要10分钟。成熟的供应链管理系统不仅满足了消费者的个性需求，还极大地降低了库存和物流成本。
三、顺畅的支付环节。麦包包曾经对自己的用户进行过一项抽样调查，高达89%的不信任来源于支付环节，因为这个原因造成的客户流失比重竟然占到75%.针对这一难题，麦包包首先选择与支付宝合作，让交易有了 “担保”，以支付宝为主的网上支付、银行汇款、邮政汇款和特别针对国外客户的西联汇款等多种支付方式，保障了客户安全便捷的支付，由此培养出一大批忠实于自己的客户群体；其次是使用自主开发的M-serve客服管理系统，确保每位在线询问的客户都能够得到及时的回应，为支付环节又增加一道保证。
安踏：另辟蹊径，走稳转型路
1994年前后，安踏还是一家普通的OEM工厂，为跨国公司生产运动鞋。当时，安踏的销售额仅有几百万元，利润更是少得可怜。1997年，面对巨大的国内市场，安踏总经理丁志忠决定打造自主品牌。由于来自欧美的几大强势品牌几乎垄断了大部分市场，丁志忠决定另辟蹊径。
一、 从外围突进中心。安踏转型的第一步是占领被国际大品牌忽视的二三线城市。建立起自己的品牌和销售网络。具体做法上，安踏不直接向消费者销售产品，而是选择以批发的形式，通过6个地区性营销中心、39名分销商管理销售网络。截至2007年，安踏分销商直接或间接管理4716家第三方零售运营商。此外，安踏根据分销商开大店（面积大于120平米）的比例、自营店的比例和订货量的大小来决定他们的折扣点，通常从41％-43％不等，这种做法较此前的统一折扣更能提高分销商的积极性。先在外围站稳脚跟再逐步突进中心的经营策略为安踏奠定了转型的基础。
二、明星效应打响品牌知名度。占领二三线城市后，安踏大手笔聘请国家乒乓球队的孔令辉担任形象代言人，同时在央视体育频道进行大规模的推广活动。广告播出的两个月里，安踏的销售额从2000多万元增加到2亿元。而2000年悉尼奥运会上，孔令辉一举夺得乒乓球男子单打冠军，更令安踏的品牌知名度大幅度提升。安踏的形象代言人也先后从孔令辉变成了NBA球员科拉、弗朗西斯、威尔斯和加内特以及网球明星郑洁和扬科维奇，一线市场乃至国际市场都被其收入囊中。
三、不断创新迎来转型高潮。知名度和市场都有了，安踏开始在产品研发上做深做透。从2000年起，安踏就在北京、上海、美国等地建立设计中心，并与欧洲、日本等国家建立了联合研发机构，从消费者因为城市背景、生活习惯不同而产生的差异化需求入手，对产品进行创新。安踏善于运用企业内外、国内国际各种研发资源，形成自己的研发系统，利用研发等诸多优势，都是它成功从代工厂转型为品牌商的因素。
HTC ：拔高自身，抓住转型机遇HTC是全球3C领域知名的代工企业，但从2006年6月起，HTC 开始发展自己的品牌，其转型之路上有两点值得一说。
一、模糊出身。H T C极其看重跨国品牌的形象，而不强调其“生于台湾”。该公司主要产品推出地点均选在纽约或伦敦，而非亚洲。美国《商业周刊》评选HTC为2007年亚洲地区科技公司表现最佳的第二名，并在2006年将该公司列为全球排名第三的科技公司。这种模糊出身的转型手段让人们无法把它和代工厂形象联系到一起，起点更高，易于跻身国际市场。
二、善抓机遇。在欧美，运营商是手机非常重要的渠道，但在 2002 年，单单通过话费业务盈利的模式让各大运营商遇到了瓶颈。此时，HTC立刻抓住机会，不仅顺势推出兼具通话和信息传输功能的XDA，还和英国电信运营商O2和法国电信运营商Orange 展开了合作，以合约机的形式推出兼具无线上网、邮件、多媒体等服务的手机，HTC的这一做法使得用户月平均话费提升了300%，这让越来越多的运营商愿意让HTC 为其定制手机，后来，这样的合作伙伴超过了 50 家，HTC 也以极低的代价将板图扩张到全球。
