京东2004年做电商的时候，总共只有36个人。但截至今年3月30日，京东已经有超过7.5万名员工，年底还可能新增近4万名员工，此外，还有10多万名村民代表。
京东是怎么管人的？
第一张表 能力价值观体系
京东公司内部有几张表格，第一张表格叫能力价值观体系，这是京东最重要的表格，选人、留人、辞退，用的都是这张表格。
用这张表格对公司所有员工进行分类，你会发现有这样五类：“废铁”、“铁”、“钢”、“金子”和“铁锈”。
分类的依据是能力和价值观。能力是指业绩和绩效，价值观是看员工和企业文化的核心部分是否匹配。京东的用人原则是价值观第一、能力第二，如果一个人的价值观和京东的企业文化不匹配，京东从来不用。
京东会对每个员工进行价值观匹配度的考核，包括问卷调查，以及在试用期的3个月内观察他的言行，基本上可以判断出这个人的价值观和公司的匹配度。
第一类员工是能力一般，价值观得分又很低的人，在京东内部称之为“废铁”，这样的员工在招聘时一般就不会要。
第二类员工价值观跟公司非常匹配，但是能力不达标，这类人我们称之为“铁”。对待这类员工，我们一般会根据他的喜好和才能，给他至少一次转岗或培训的机会。但是，公司不是慈善机构，如果一次转岗或者培训后绩效仍然达不到要求，公司要请他走。
第三类是员工中的大部分。一般来说，80%的员工能力和价值观都在90分左右，我们称之为“钢”，这是公司核心的员工。
第四类员工能力非常强，价值观和公司匹配度非常高，我们称之为“金子”，他们一般在公司中占20%，可能是技术人员，也可能是管理人员。
还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，但他的价值观跟公司不匹配，这类人老板最难应付，我们称之为“铁锈”。我们要第一时间干掉“铁锈”，因为他们比“废铁”还糟糕，铁锈有腐蚀性——他们能力强，口才好，有机会成为群体的领导，可能会对公司造成很大的影响力和杀伤力。因此，不管有多大的业绩损失，也不能让“铁锈”留在公司。
每年，京东都要对所有副总监以上的高级管理人员做一次360度考核，包括能力考核——通过连续四个季度的业绩评分来评判，价值观考核——通过对他的上级、同级和所有下属访谈，并进行无记名投票。
有人会问，为什么是金子20%，钢80%的结构？因为金子太多或者太少，公司的结构都不稳定。很多公司经过多年打拼，成功上市，但因为金子太多，很多金子都去创业或者跳槽——一般来说，一家公司的现金、股票、奖金等资源只能支撑20%的金子；如果金子太少，管理团队会出现很多问题。“二八法则”在很多领域都是合理的，80%钢和20%金子的人才结构也是对稳定的团队结构。
第二张表 权利分配体系
选好人之后要做的是授权。京东的第二张表格体现的是ABC原则，放到HR（人力资源部门），就是HRABC.什么叫ABC？简单地说，就是两级人事权，按照级别C级向B级汇报，B级向A级汇报。C的加薪、辞退、奖金、股权等都由B来决定，B的相关待遇由A来决定，A不可以跳过B给C加薪和升职。
比如，我只能管公司副总裁，而总监的招聘、升职、加薪、授权、辞退等我都不知道。
这样做是为了避免一个人说了算。
公司的HR没有提名权，但是有审核和监督权，看每一级管理者的决定是否符合公司的价值观和人事政策。
第三张表 组织架构体系
第三张表格体现的是公司的8120原则。
我们认为，一个中高层管理人员最佳的管理数是8到12个人，这让他有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，京东不允许这种情况出现。
如果出现这种情况怎么办？在京东，如果中高层管理人员的下属低于8人，就要对现有结构进行合并，变成一个团队。如果超过12个人，就要拆分业务。比如，一个副总裁管理的总监超过12个，公司就可以考虑设立第二个副总裁。
20是什么意思？这是对公司基层管理人员的要求，我们要求每个基层管理人员的下属不低于20个。因为基层员工业务比较单一，要避免官太多，兵太少，人浮于事。我们的基层管理人员有时能管理50到80人。
第四章表 2N原则
最后一张表体现的是2N原则——有两件事在公司不可以做。
第一个是，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来。所有加入集团公司的管理者，每个人最多只允许带原单位的一个人过来。带的人多怎么办？我们也欢迎，但要去别的部门。很多公司来一个部门管理人员，会带很多原公司的人，等这个管理人员走的时候，又把这群人都带走了，这是非常可怕的。
第二个是，所有管理人员要在一年的时间里找到可以替代你的、公司认可的人员。如果找不到，第二年公司不会给你新的业务，也不会给你加薪。如果两年还找不到的话，你就必须离职。
第一个原则是避免公司产生帮派情绪，第二个原则是确保公司有人员备份，不会因为一个高管的离职使业务瘫痪。
上述四张表格决定了京东选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司的情况不一样，每个行业的情况也不一样，以上仅仅是针对京东过去十几年用的几张表格，其他公司可以适当加以改造。
创业公司管人是最难也是最重要的事情。一家公司失败大多不是因为钱的问题，而是团队出了问题。公司的成功和失败，首要因素永远是团队。如果说哪块业务出了问题，我们从来不想竞争因素、政策因素、市场因素，我们就找人的原因——业绩不行就是团队出了问题。（本文来自刘强东在京东众创学院的演讲，有删节，由正和岛授权发布）
