入选理由：两卖绿城引发关于企业家法律和诚信意识的大讨论
2014 年5 月22 日，浙江绿城房地产集团董事长宋卫平做出了“人生中最艰难的决定”：卖掉自己一手创办的绿城集团。
按照双方签订的协议， 融创出资62.98 亿港元（折合人民币50.38 亿元）收购宋卫平、夏一波与寿柏年所持绿城中国24.313% 的股份，成为与九龙仓并列的第一大股东。在新闻发布会上，宋卫平对媒体说：“出售绿城股份是我一生中最正确的决定。”言语之间，颇有托孤的意味。
然而，仅仅过了100 天，宋卫平就“后悔”了。8 月，宋卫平收到来自客户、合作伙伴和地方政府的投诉短信，宋卫平告诉媒体，他曾找融创的孙宏斌处理，但孙宏斌只是口头答应，问题并没有得到解决。
11 月19 日，宋卫平在个人声明《我的检讨与反省》中说：“经过这100 多天，我发现把绿城卖给了一个不该卖的人。”
一个月后，宋卫平又突然将融创退出的股份转卖给央企中交集团。一年之内，两卖绿城，剧情的跌宕起伏让人大跌眼镜。
“工匠型”商人
宋卫平出生于浙江省嵊州市，小学时就读了《说岳全传》和《三国志》，英雄情结浓厚。1977 年恢复全国高考，宋卫平从浙江美术地毯厂考入浙江大学历史系，与年长4 岁的寿柏年同班。后来，两人成为患难与共的创业伙伴。
宋卫平被称为“工匠型商人”，在业界，流传着许多关于他的传说：宋卫平对房子的品质要求极为苛刻，据说他能用肉眼看出极小的工程误差，稍不满意就要求重做。
一块地砖不美观，敲掉重做；窗户弧度不完美，敲掉重做；价值数百万元的景观石，与整体风格不符，打碎重做……
据业内人士评价，绿城做的保障房和安置房，品质比周边的商品房还要好。在高档住宅方面，宋卫平更加讲究，在以《桃花源记》为蓝本的桃花源项目中，每个项目都经过数年的精雕细琢，直到宋卫平挑不出毛病为止。
绿城还有一套完善的园区服务系统，除了服务居民的日常生活，还有类似“海豚计划”这样打着宋氏烙印的服务——他希望绿城小区的孩子都会游泳，并且从蛙泳开始学，以保持优美的泳姿，于是请来专业的游泳教练，费用由绿城负担。
宋卫平总是告诉下属：“艺术是无价的，不要考虑成本。”遇到质量问题，宋卫平骂起员工来毫不留情，据说，有时会指着项目总监的鼻子怒吼，甚至会把员工的手机扔出去，拍桌子更是家常便饭。
宋卫平的“偏执”造就了绿城的口碑，也让绿城跻身中国高端住宅领先品牌。在同等地段，打上绿城标签的楼盘售价往往要比别的楼盘高20%.不过，宋卫平的苦心经营没有抵挡住房地产市场下行的颓势。
市场倒戈
2014 年，楼市萎靡，绿城的销售数据也很难看，宋卫平担心绿城无法闯过难关。
“绿城在商业上是失败的。”寿柏年说，因为它建筑成本太高，在同类公司中利润偏低。业内人士透露，宋卫平一直和官场保持很远的距离，勾兑很少，因此很难拿到便宜的地。在房价疯长的岁月，尚可覆盖因追求品质不断推高的成本，可市场一旦不景气，高举高打的模式将难以为继。
宋卫平对品质的执着让他丧失了对市场的敏感度。2008 年，许多房地产公司开始转型，万科调整了产品结构，开始以刚需产品为主，万达抓住了城市的特殊需求，迅速成为行业巨头，而反应迟钝的绿城直到2010 年最严厉调控政策出台后才开始做轻资产的房产代建业务。可是，为时已晚。
2011 年，绿城开始被破产流言所困；2012 年不得不引入香港上市公司九龙仓作为第二大股东，并将一部分项目卖给融创；2013 年，新疆项目遭遇合作方恶意限购。更让宋卫平焦虑的是，2014 年，寿柏年的健康出了问题，而绿城内部没有接班人——宋卫平和妻子夏一波没有儿女，寿柏年的孩子无意接班，而内部培养的接班人也不尽如人意。
压倒骆驼的最后一根稻草是一笔20多亿元的员工集资。2009 年开始，绿城每年都会向员工发行两年期的信托，用来发展足球、教育、医疗等不赚钱的项目。宋卫平表示，16 年间，绿城仅在足球上就投入十几亿元。如果楼市持续不振，员工的集资可能血本无归，这才让宋卫平动了卖掉股票，给员工解套的念头。
接盘者孙宏斌
孙宏斌是最合适的接盘者。
早在2005年，宋卫平就研究过孙宏斌。
孙宏斌曾带领顺驰走上全盛时代，顺驰被低价出售后，他又用四年时间，让融创在香港成功上市。宋卫平十分欣赏孙宏斌越挫越勇的个性，寿柏年也认为孙宏斌有商业天赋和战略高度。2014 年4 月，宋卫平和寿柏年决定将绿城的股票卖给孙宏斌。
对于孙宏斌来说，这是一笔十分划算的买卖，算上绿城的土地储备，其实际价值远远高于净资产估值。
在5 月23 日的新闻发布会上，宋卫平郑重地把绿城托付给孙宏斌，孙宏斌也就绿城品质、降价等问题作出了令宋卫平认可的答复，两人显得十分契合。
7月7日，融创支付了全部的收购款项，宋卫平正式交出绿城的管理权。诡异的是，这样重大的事项既没有经过董事会批准，也没有发布公告。另外，此前融创和绿城签署的协议也存在法律不清晰的问题，这为绿城控制权的争夺买下了伏笔。
出售绿城股份后，宋卫平将新公司改名为蓝城，打算深耕代建、农业、养老和医疗领域。孙宏斌没有辜负股东们的期望，融创接管绿城后，以销售见长的融创团队使绿城中国的业绩大幅提升，孙宏斌接管的6 至10 月，销售金额近300 亿元，几乎相当于整个公司上半年的业绩。
不过，麻烦也随之而来。融创团队“降价走量”的策略让老业主十分不满，并引发了大量维权事件；一些绿城承接的政府项目，融创团队认为耗资巨大，应当缓建；在一些合作项目中，融创团队未经董事会批准便更换总经理这让“视品牌如生命”的宋卫平越来越愤怒。
他认为，孙宏斌的做法违背了自己“实现企业、员工、社会、合作商共赢”的企业文化，最终促使他重回绿城。
此时，香港证监会的一纸文件给了宋卫平回归的机会。9 月，香港证监会发函要求暂停交割这笔交易，原因是可能涉及一致行动人问题——根据香港《公司收购及合并守则》，一致行动人合计持股超过30%，便应该针对上市公司全部股份，提出全面要约收购。
对融创来说，全面收购需要近200亿元的资金，压力巨大。对宋卫平来说，全面收购完成，他将彻底从绿城出局。
10 月，宋卫平向孙宏斌提出回归，消息传出后，得到了合作伙伴的大力支持，一位沈阳业主倡议绿城的数十万业主提前交10 年的物业费帮助宋卫平回归，青岛的业主自发众筹360 万元支持宋卫平，还有一些业主打出“保卫宋卫平、保卫绿城”这样的口号，开发商和业主的这种关系在中国极为罕见。
但媒体对宋卫平的回归却颇有争议——5 月，宋卫平决定卖掉绿城股权时，房地产市场风声鹤唳，到了11 月，30 多个城市取消限购，央行和银监会加大对刚需购房的支持，绿城起死回生，此时宋卫平要毁约回归，引来一片“见利忘义”“缺乏契约精神”的指责。
11 月，网上开始流传绿城总经理田强在公司OA 上发布的文件，文件总结了进入绿城4 个月的业绩以及30 多个项目存在的风险。随后，融创团队不断向宋卫平施压，提示其中的法律风险。
11月19日，争端发生了戏剧化的一幕。
融创团队和绿城团队集结大量人马在绿城总部对峙，并上演了抢夺公章的戏码。至此，备受瞩目的绿城控制权之争成了一场彻头彻尾的闹剧。
二卖绿城
12 月19 日， 绿城争夺战终告结束，绿城中国发布公告称，终止5 月22 日签署的收购协议。重新坐上主帅位置的宋卫平要在2014 年底归还融创50% 的资金，筹资成为宋卫平能否重回绿城的焦点。
让人们始料未及的是，仅仅过了4 天，宋卫平便将绿城“改嫁”给央企中交集团。
12 月23 日，绿城中国和中交集团举行签约仪式，中交集团以60.13 亿港币收购宋卫平所持42% 绿城股权中24.288% 的股份，成为绿城并列第一大股东。
中交集团强调，交易后将派驻人员参与管理，但绿城依然由宋卫平掌控。最终，宋卫平以更换股东的方式从融创手中拿回绿城，并且无需再面临资金压力。
在这场争端中，宋卫平和孙宏斌的冲突是不可避免的。融创擅长销售，资本效率高、周转快、团队狼性十足，在他们的价值序列中，股东和员工是第一位的，客户和合作伙伴是第二位的；而绿城则是一家“工匠型企业”，在管理上是“一言堂”，团队完全跟随宋卫平的意志：客户、员工和合作伙伴排第一，股东排第二。两种企业文化必然无法融合。
但是，“新人”一定比“旧人”好吗？
一年之内，两易其主，其中的动荡可想而知。绿城不但要适应大范围的人事调整，还要面临去库存的老问题，卖给中交集团的绿城能否稳健发展还是未知数。
