瑞蚨祥一名出自“青蚨还钱”的典故。“青蚨”是远古时期的一种神虫，一母一子，代表古代的铜钱，孩子出门时，母亲将血抹在孩子身上，因此不管它飞到哪里都能飞回家，意思是钱用完了又能飞回。
一壶免费茶
瑞蚨祥是卖寨子布起家的，寨子布是当时老百姓最常穿的一种土布。清道光元年，瑞蚨祥在周村（位于山东省中部，系淄博市辖区之一）创建了第一家店铺，创始人孟鸿升非常有头脑，一开始就意识到了诚信经营以及产品质量的重要性，并将其作为家族传统历代相传，其后的数代接班人也都强调“忠恕”二字，主张对人忠诚厚道，货真价实、童叟无欺，这才打造了瑞蚨祥这块，金字招牌。
瑞蚨祥的数代接班人中，孟洛川的贡献最为突出。孟洛川生性顽皮，不喜读书，常以数砖计瓦为游戏，孩童时期便对家中中厅建造使用的砖瓦数量和工时了如指掌，此事让家中的大管家非常吃惊，遂告知孟洛川的父亲。此后，孟家但凡有房屋建造、年终结算之事，其父便让孟洛川参与，并让其在18 岁时接管了孟氏家业。
孟洛川掌管瑞蚨祥后，除了继续延续忠诚厚道的家训，逐渐开始重视细节服务和购物氛围的打造。
瑞蚨祥大厅设有一前廊，下雨雪时，顾客或过路的人可以在此暂避，北部还有一天井，一方面利于采光，让顾客能看清布匹的色泽和花纹；另一方面让顾客在购物时感觉不压抑，能更长时间地留在店内选购。
顾客到瑞蚨祥买布，跨进店门，一眼就能看到专为顾客设立的茶座，不管你是大客户，还是买卖利润不到一壶茶钱的小客户，甚至是闲逛的顾客，都可以在这里歇歇脚、聊聊天，同时还可以免费享用店内的茶水，茶叶的品质也不因免费而含糊。顾客离店时，伙计还会热情地将其送至门口。
放尺、折本、礼券的魅力
孟洛川掌管瑞蚨祥的几十年时间里，瑞蚨祥从不像其他商号那样打广告，而是依靠口碑营销和拿手绝活吸引回头客。
1930 年以前，机器染布在我国尚未普及，工艺多为白布人工染色，其他工艺较为少见。瑞蚨祥重金聘用技艺高超的大师傅，选用上等布坯和颜料，从不偷工减料，并派专人检查，发现瑕疵便立即返工，绝不因成本问题而以次充好。
选购布匹时，瑞蚨祥的工序也有好几道。首先是专业布匹师傅验货，货物检验合格后，还要请其他师傅进行精密深加工，专业术语谓之“闷色”，“闷”的时间越长，色泽越深入，越不易脱色，大量销售的双青布甚至要“闷”六个月之久。
在染布环节，瑞蚨祥委托稳妥诚信的染坊加工制作，漂染工艺严格，明令禁止刚出染房的布匹上市，而是要捆包好在布窖里存放足够的时间，待染料慢慢渗透每根纱线方可出售，这样染出来的布匹颜色均匀，不会出现深浅不一的情况。经过从选料到“闷色”再到染色的严格把控，瑞蚨祥出售的各色布匹均品质过关、缩水率小，久洗不褪色，为顾客节省了不少添置新衣和二次染色的费用。
丈量布匹有很多猫腻，量布的师傅手紧点松点，顾客拿到的布料尺寸就有出入，在布行买时分明是两丈，回家一量却只有一丈六七。当时，老百姓置件新衣颇不容易，多买一寸两寸都得从牙缝里挤，所以瑞蚨祥在卖布时就予以放布、放尺优惠，一传十，十传百，瑞蚨祥的名号不胫而走，口碑营销让瑞蚨祥打入了百姓心里。
关于瑞蚨祥的口碑营销，还有两个值得一提的故事。当年，瑞蚨祥为了防止同行恶性竞争而发明了暗语：“瑞浮交近友 祥气招财运”，十个字分别代表了数字一到十，伙计之间一律使用这些文字组合进行价格交流。这样一来，瑞蚨祥各色布匹的价格就很难被外人知晓。
另外一个故事是关于瑞蚨祥折本保顾客的故事。在战事频发之时，各地物价都处于极不稳定的状态，前一天还是8 分一尺的布，第二天就涨到了8分5或9分，常常搞得顾客捉襟见肘。但在瑞蚨祥，顾客则不用担心这个问题。顾客前一天买的是8 分一尺，第二天如果涨到9 分一尺，瑞蚨祥就算自己折本也会按8 分一尺卖给老顾客。这一做法更让瑞蚨祥诚信、顾客至上的良好口碑广为流传，回头客自然也就越来越多。此外，孟洛川为了增加销量，还在北京前门大栅栏店首创了“礼券”，类似于现在人们常使用的购物卡，顾客可以直接把“礼券”作为礼物，不用再扛着大包小包送礼，既方便了送礼者，也方便了收礼者，大受欢迎。
竞争手段
有利润就有竞争，当年，瑞蚨祥和东邻祥义号竞争甚为激烈。
祥义号的东家是大太监小德张，用现代的话来说就是有政治背景，后台硬、实力强，一段时期内在当地处于垄断地位，把其他同行挤得几乎无立足之地。
瑞蚨祥在商界崭露头角后，祥义号就处处与之一较高下，瑞蚨祥成为祥义号的心头大患，祥义号也成为了瑞蚨祥必须跨过去的坎。为了跨过这道坎，瑞蚨祥可没少想辙。比如利用节日营销和“明星效应”。
元宵灯节时瑞蚨祥挂灯三天，四郊农民都进城看灯，在前门一带，以瑞蚨祥的灯最好，不仅年年变换花样，而且新鲜别致，吸引了各地人群争相观看。借灯节的宣传，瑞蚨祥的招牌越来越响，客户也越来越多。瑞蚨祥和梨园行关系很好，著名的中和戏院后门和瑞蚨祥的花园连着，一些唱戏的大老板们习惯先到瑞蚨祥经理室抽两口烟再上台。梅兰芳、荀慧生等都是瑞蚨祥的老客户，这些声名显赫的“明星”穿着瑞蚨祥的衣服，说着瑞蚨祥的好话，走南闯北，无形中成为了瑞蚨祥的“活广告”。
为增强自己的竞争力，瑞蚨祥还经常派人以顾客的身份调查同行的商品质量、定价以及行情，并依据这些调查结果给自己的商品标价。凡是一般商品，瑞蚨祥的标价都略低于市价。遇到紧俏的商品，就适当提高，适度有利的价格战百试不爽。
但凡老字号都有点自己的拿手绝活，上面提到的都是瑞蚨祥服务和营销方面的绝活，其实瑞蚨祥还有个纯手工的绝活，那就是盘扣。随着生意越做越大，瑞蚨祥不仅销售布匹还开始做成衣，盘扣成为了它的一项绝活。瑞蚨祥的盘扣遵循传统制作技艺的镶、滚、拼、盘、贴、荡等工序，不仅美观还结实耐用，很多老顾客一看盘扣的手艺，就能知道衣服是不是出自瑞蚨祥，瑞蚨祥的品牌效应在提升竞争力方面起到了立竿见影的效果。
胡萝卜加大棒
即使在现代，也有很多因缺乏成熟规章制度而管理不善的企业，尤其是家族企业。瑞蚨祥也是家族企业，它是怎么管理的呢？
孟洛川在瑞蚨祥总号设置全局总理（ 相当于总经理） 一人，协助出资人管理各分号，但重大问题，如人事、财务、审计等必须由出资人决定。出资人通过旬报、月报、年中约算、年终结算等形式了解分号的营业状况及号内人员的表现，及时调整经营对策。
瑞蚨祥以城市为单位设立总店，并设置总理一人，管理这个城市的瑞蚨祥商店。商店增添人员要由总店调拨，并请示总理批准。商店通过总店进货，先开列要货清单，由总店汇总，货到后由总店统一分配，一切开支皆由总店负责，商店仅是总店的一个销售门市，有点类似于现在的品牌经销商。
随着这种模式的铺开，其有损商店总理积极性的弊端逐渐暴露。因为权限所限，商店总理的地位和威信难以树立，管理上缩手缩脚也不利于业务开展，所以瑞蚨祥出资人经过考虑后，改为按进价给货，商店独立经营，但商店每日的销货额需向总店报告，销售款项也全部上缴总店，不得与外界发生金钱往来，商店的年终结算汇报总店，由总店汇报全局总理和出资人。一部分权力下放后，大大调动了商店总理的积极性，各店利润大幅攀升。
瑞蚨祥的员工多为山东人，在孟洛川之前，主要靠人情管理。
孟洛川掌管瑞蚨祥后，将伙计分成两种：内伙计和外伙计。外伙计由当地市场随时招聘，工资可以自由议价，辞退时也可以没有理由。外伙计人数很少，大多是从事瑞蚨祥管理层认为并不重要的工作——营业员。
和外伙计相比，内伙计的数量占了绝大多数，但工资一般都不高于外伙计，有时还更低些，劳动强度却和外伙计一样，有时还更繁重些。内伙计都是瑞蚨祥的学徒，和资方有师徒之谊，多是山东本地人，进店前要提供殷实可信的保荐人，因此大都和东家或掌柜非亲即故。而瑞蚨祥的掌柜也全是从内伙计提升的。内伙计先被“记名”，过几年就给“开股”，以后就不支工资而分红利了，这在内伙计中产生一种“时来鱼化龙”的思想，内伙计和资方之间因为这种关系而平添了一层家人的情分，所以地位较高，看不起外伙计。
孟洛川治店严谨、毫不徇私的风格在瑞蚨祥各个店号中无人不知，无人不晓。在管理上，瑞蚨祥一视同仁，只要违背了店规、店训，都要从严处理，并不因亲戚或老乡关系而徇私。济南瑞蚨祥有一名伙计仗着自己是孟洛川的本家又是他的亲信，从不把店规放在眼里，一日其与伙计打架，原因查明后，两人均被除名，任谁说情也无济于事。
瑞蚨祥要求员工对待顾客必须谦和忍耐，时刻注意仪表，礼貌待客，所有员工无论冬夏一律穿长衫，在柜台执勤不得吃蒜，不准吸烟， 避免招致顾客反感。 瑞蚨祥的每个售货场地都设有“瞭望员”一岗， 其主要职能一是监督和提醒员工；二是观察交易过程，了解顾客空手出店的原因。如果是因为伙计服务不周，待当天生意结束后，瞭望员会对伙计提出批评以观后效，如果是因为货品花色品种不全就要及时上报掌柜，研究改进。
瑞蚨祥严格管理的同时也善待员工，除了比其他同行待遇好、伙食好，逢年过节以及月初、月中还会改善伙食犒劳大家，用柔性手段温暖了员工的心，颇像当下流行的“胡萝卜加大棒”的管理手法。
连锁经营鼻祖
连锁经营至今都是一个时髦的商业模式，可以让企业迅速扩大规模、积聚财富，而已有100 多年历史的瑞蚨祥堪称连锁经营的鼻祖，它的连锁模式是从1835 年开始的。
1835 年，瑞蚨祥创建了第一家分号——瑞蚨祥济南绸布店，这家店成为瑞蚨祥的第一个转折点，瑞蚨祥的货品结构从最普通、最便宜的土布领域扩展至当时的奢侈品——绸布领域，从表面上看，只是增加了货品种类，实际上却对瑞蚨祥的资金、顾客定位、渠道建设以及人员能力和素质等诸多方面提出了更高的要求。1893年，瑞蚨祥在北京前门大栅栏又开了一家绸布店，区域品牌由此走向全国。此后，瑞蚨祥的各个分号遍布京、沪、津、济、青、烟等大中城市。至1934 年，已分别在北平、天津、济南、青岛、烟台、上海等地设立商号达24 处，瑞蚨祥的连锁经营真正开启。
瑞蚨祥的连锁经营方式是“远地进货，以获取地区差价；先期进货，以获得季节差价；加工定制，以获取垄断价格；提高质量，以求本大利也大。”等等。连锁经营通过对销售终端的建设，在拥有大量固定下游顾客后，作为大客户，可以向上游供货方提出种种要求。比如很多供货商有新品上市，往往先给瑞蚨祥，保证其销售“时鲜货”。
连锁经营模式对企业最大的挑战就是要保证每一个分店都能赢利，能够在管理上复制总店而不走样，如果做不到，就会面临巨大的风险。而瑞蚨祥森严的铺规以及“以礼教约束”的企业文化，保证了其内控能力。同时，总部对分支机构的驾驭协调，也是考验企业组织能力的一大问题。在孟洛川壮年时，瑞蚨祥的内部管控没有出现大的问题，在其生命的最后几年，则出现了混乱的迹象。
瑞蚨祥的连锁模式不仅对中国商界产生了影响，还引起了国际企业的关注。美国零售业巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿生前曾说：“我创立沃尔玛的最初灵感来自中国的一家古老商号。它的名字来源于传说中一种可以带来金钱的昆虫。我想，它大约是世界上最早的连锁经营企业。它做得很好，好极了！”
山姆·沃尔顿口中的中国古老商号是否是瑞蚨祥已无法考证，但如果将两者进行对照，我们发现他们那跨行业和跨地区的多角度渗透以及低价位销售等商业理念的确有颇多相通之处。
