怎样把小产品做成大生意？在我们采访到的案例中，半数以上企业选择了连锁经营，并得以快速发展。从单店到连锁是一个企业质变的过程，对企业的资金、管理、构架等能力都是严峻的考验。
在这个过程中，有没有一些技巧和规律可循？带着这些疑问，本刊记者专访了连锁经营管理专家、深圳市连锁经营协会特约讲师王山。
《光彩》：连锁经营模式的发展现状如何？
王山：就目前来看，连锁模式几乎已经渗透到了所有品牌中：自然美、百丽、亨吉利、ITAT、七匹狼、哎呀呀，还有家乐福、沃尔玛、7—11、KFC、如家酒店等这些与我们的日常生活息息相关的企业，甚至连房屋中介、钟表都无一例外，可谓满城尽是连锁店。
现在，这种模式也逐渐成为风投和私募的宠儿。从2007 年开始，以连锁经营模式出现的企业备受风投和私募青睐——ITAT 获得蓝山中国、摩根斯坦利和Citadel 投资集团7000 万美元投资（虽然后来IPO 未通过）；中国最大的经济型连锁酒店——如家酒店连锁于2007年12 月5 日在上海宣布，公司将发行11.1 亿人民币的可转换债券 ；甚至金融风暴来临时，七天集团（酒店连锁）仍然获得了6500 万美元的投资，而近几年上市的公司如百丽、百佳华、安踏等更是异常凶猛。
《光彩》：连锁经营模式为什么会如此受青睐？
王山：这和它的九大魅力是分不开的。
一是终端势力。无论什么时候，从商品到消费者，终端店铺都充当着“最终变现人”的角色，终端为王已成共识。连锁业态就是最大限度掌握终端市场，扩充自己的终端势力。
二是渠道优势。集团采购具备强势议价能力和定价权，并利用“先拿货、后付款”的优势达到长期占用供应商资金的目的。
三是可复制性。连锁经营专业化、标准化、简单化的运营模式使快速复制成为可能。
四是轻资产模式。“轻资产运营”是国际著名管理顾问公司麦肯锡推崇的战略模式，而连锁经营恰好具备了这样的特点：场地可以租用，产品可以由供应商提供，物流可以外包等。
五是“类金融”特性。吸纳、占有上下游组织或个人的资金、可变现金的货品，并利用该资金以滚动的方式长期占为己有。这样，连锁企业就具备了主干金融机构——银行经营货币的类似功能。
六是“类地产”特性。连锁企业的网点扩张一定是以地产物业为前提和基础的，在这个基础之上，连锁企业已经是地产物业的“东家”或“二东家”了。
七是强大的非主营业务赢利能力。只说其他业务收入一项，就有促销费、进场费、管理费、货品上架费、空调安装管理费、展台费、代理费、广告费等。
八是自我扩张能力。连锁店的开店成本远低于其他模式单店的开店成本。国内某著名家电连锁企业称其新增一家连锁门店理论上需要4000 万元左右，但根据计算和推测，其净付出资金仅为500 万元，比理论计算至少节约了3500 万。
九是产业链延伸能力。掌握终端就是掌握市场，这让连锁企业具备了向上游生产制造业延伸的能力。
《光彩》：连锁经营的核心原则是什么？
王山：连锁经营核心原则是3S 原则：专业化、标准化、简单化，即通过总部专业化、标准化的运作使门店工作更简单，因为只有简单的门店运作才能让门店大规模快速扩张成为可能。
《光彩》：目前连锁企业主要面临哪些问题？其形成原因有哪些？
王山：就目前来看，门店管理人员匮乏逐渐成为制约连锁企业发展的主要问题。很多连锁企业在发展过程中都会出现以下现象：高层有远大的战略目标，中层有详细的工作计划，但一到直接面对消费者的门店，执行就会走样。造成这种现象的原因有很多，其中门店店长的素质无疑是一个重要原因。连锁企业挑选门店店长时无外乎直接从内部提升和从外部招聘有经验的专业人员两种方法，但前者的结果往往是少了一个优秀的员工，多了一个令人失望的店长；而专业人士未必适合公司的企业文化，常常搞得不欢而散。
《光彩》：连锁业态的门店店长该如何做？
王山：连锁店店长在连锁经营体系中经常遭遇这样的尴尬：权力不大（很多时候扮演执行者的角色），但责任不小——一个门店的资产通常有一两百万，多的甚至有上亿元，员工通常也有数十人，店长需要妥善管理很不容易。要想做好店长，最重要的是必须搞清楚店长的角色定位。
店长是代表者。假设顾客在餐厅吃饭，突然发现菜里有虫子，多数顾客都会要求请出餐厅经理或店长，因为在顾客眼里，他们两位是这家餐厅的责任人，连锁店面也是如此。对于消费者来说，店面的代表者是总经理或者店长。
店长是责任者。店长的责任有很多，其中常见的一个是，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。
店长是执行者。店长是公司政策的执行者，公司的人事制度、营销计划、价格政策以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查，以保证门店管理的整体性。
店长是指挥者。在准备工作做完，开店迎客之前，很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功的销售经验，分配当天的工作。
店长是鼓动者。门店的工作重复度高，员工容易产生倦怠心理，这时就需要店长对员工进行鼓励。可以说，一个店的状况可以反映出店长的性格，性格开朗的店长带出的门店是积极和欣欣向荣的，相反，一个死气沉沉门店后面一定有一个不很“阳光”的店长。
店长是协调者。大卖场式的门店经常会出现部门之间抢资源的现象，如堆头和端架的位置等，这时就需要店长从全局考虑，扮演好协调者角色。即使是小店，也会有销售人员之间的矛盾需要店长协调。
店长是控制者。门店的营运水平是通过检查来保持的。我当营运总监巡店的时候，有时会发现诸如地上有一滩水，收银台顾客“排长龙”等现象，这都是店长缺乏控制力导致的。
店长是教导者。有的店长常常抱怨管理员工难、水平低，有时还会把原因归结为公司人力资源部门的培训不够。其实，对于门店员工来说，最好的培训就是店长随时随地的现场指导，店长还可以将自己的经验总结为教材让员工学习，这样不仅员工能得到提高，店长本身也能得到提升。
店长是分析者。店长要改掉只会“喊打喊杀”的形象，必须时刻有学习的意识。除了具备现场管理能力，还要分析清楚门店赚在哪里、亏在什么地方、损耗是否过高，这样的店长才是会经营的店长。
《光彩》：请为连锁经营者和加盟商提供一些建议？
王山：我举两个比较有代表性的例子，一个是对于想要加盟小饰品领域哎呀呀的商家。
哎呀呀有一句口号：小饰品，大生意。创始人叶国富依靠卖小饰品不仅赚到了财富，也打响了企业的品牌，因此引来了很多连锁加盟商，但连锁加盟商要想从这些不起眼的小饰品中赚到大钱并不容易。对此，我建议，连锁加盟商从总公司挑选商品时，就要考虑适合自己店面定位的品牌，要加快品类更新，不能敝帚自珍，舍不得淘汰滞销产品。对于像哎呀呀这种价格便宜以销量取胜的饰品店，选对店址是成功的关键，开店前必须对周边的目标群体和人流量进行分析，否则很难存活下去。
第二个例子是呷哺呷哺。我上面提到，连锁经营的最大价值就是可复制性以及低成本扩张。连锁经营专业化、标准化、简单化的运营模式使快速复制成为可能，呷哺呷哺就是如此。
经过几年的消费者培育，以“呷哺呷哺”为代表的台式小火锅的模式已经在一、二线城市被大量复制：一人一锅的小火锅，自助式服务，高翻台率已经是众所周知的一种盈利模式。当盈利模式清楚的时候，组织管理模式显得更为关键。“ 呷哺呷哺”
必须要通过中央厨房的建立，在降低采购成本、优化服务流程和培训员工方面下工夫，和“山寨版”比耐力，才能活得更好更久。
