《光彩》：人才问题对于企业有怎样的影响？您如何看待中小企业缺乏人才的现象？
谭小芳：竞争日益激烈的21 世纪，同在一条起跑线上的不少企业正脱颖而出，但更多的企业在规模渐大的同时备感后继乏力，渐成落后的一群。影响企业竞争的因素很多，但究其根本，可以从两个指标加以评鉴：一是人才的量，二是拥有人才之后的整合力量。企业成功与否的差别就在以上两要件方面是否拥有优势。
似乎现在人才荒已经成了大多数企业面临的问题，尤为突出的问题一方面是企业招不到合适的人，或者是招到了留不住；另一方面则是职业经理人无“高枝可栖”，无施展平台。这对企业和人才双方来讲，不能不说都是种遗憾。
某民营企业的董事长就不止一次抱怨说，招聘过来的新员工往往试用期没过就纷纷辞职了，而有的空降过来的高层管理人员往往合同期未过就“脚底抹油——开溜”，自己投入的大量培养费用白白打了水漂。而另外一个情形是，一些到中小企业任职的经理人表示由于一些中小企业用人机制不规范或待遇不公，经理人无用武之地等，最终造成双亏的结局。
除此之外，还有一个现象值得我们注意。在某次调研中我发现，很多中小企业的老板都坚信一个理念，“企业是属于我一个人的”，这使得企业出现了老板一个人精明能干，全职全能，不可或缺，而整个团队却很平庸的现象，这种现象导致的后果就是，老板对于有才能的人心生恐惧，不敢用，而没有才能的人却总能在企业找到适合自己的位置。
《光彩》：中小企业怎样才能找到适合自己的人才？
谭小芳：很多中小企业在选人、用人时存在“贪大求全”、追求虚荣的误区，总是把学历、经历、年龄、性别甚至容貌等列为首选或者必选条件，等到企业把符合条件的所谓“人才”
招聘到企业后才发现高学历的不见得有高水平；漂亮不一定能力强。企业为招聘这些人才付出了很高的代价，却没有收到预期的效果。
所以，要想根据企业实际需求找到适合的人才，中小企业老板就要补上经营管理专业这一课，不要认为自己不行没关系，可以请行的人，不客气地说，这根本是胡话，因为我还没有看到哪个中国中小企业的老板真能做到完全放权的，与其在那里自欺欺人，倒不如老老实实补课。
当然不是要每个老板都成为专家，但最起码得学好入门知识，否则你连最基本的识别判断能力都不具备，又如何驾驭高手呢？如果无法驾驭，自然也就无法用好和留住人才了。
《光彩》：企业如何把好招聘第一关？
谭小芳：建议企业在注意人才对应性、人才同步性、准确留用率以及成本观念、效应观念的基础上采用“四率四度”的概念：“ 四率”即约见面试到场率；推荐成功到岗率；招聘需求满足率；到岗后续流失率。“四度”
即价值观匹配度；责权利匹配度；人岗事匹配度；企业文化融入度。
提高“四度”是提高“四率”的前提。如果没有“四率四度”，招聘工作会不断集中在消除垃圾简历上。只有“四度”匹配，企业与员工才能“结合”，才能一起走得更久。另外，在招聘中，我建议每个招聘者都可以问应聘者以下6 个问题：1. 谈谈你最近的错误；2. 谈谈你上一个好主意；3. 工作中你最看重什么；4. 你如何与难缠的同事一起工作；5. 你将如何在30—60—90 天内增加价值；6. 工作中当你被放在妥协处境时，你将在哪里让步？
这6 个富有洞察力的问题是做好企业招聘工作的第一关，从这6 个问题中，你可以很好或者说更为接近地判断应聘者是否适合进入你的公司工作。具体来说，高效招聘分七步走：第一步：人力资源规划；第二步：工作职位分析；第三步：确定招聘策略；第四步：设计实施方案；第五步：设计面试体系；第六步：设计测评体系；第七步：员工录用反馈。掌握了这七大步骤，企业在人才选择上就可事半功倍。
《光彩》：企业该如何用人？
谭小芳：心态是第一位。想让企业发展壮大，首先要调整好企业家的心态和观念，然后要懂得和敢于为人才投资。小企业因为实力比较弱，常常舍不得在人才方面投入。我认为：当企业有1000万时，应该把钱投在三个方向，一个是人，一个是创新，一个是市场；当企业有100 万时，应该把钱投在两个方向，一个是人，一个是市场；但如果企业只有10 万元时，就应该把钱投在一个方向，那就是人。只有人，才能帮助企业解决所有遇到的问题。
另外，中小企业的老板用人时切忌过于短视，而要有长远的战略眼光。不要指望人员招进来马上就能为企业产生效益。因为不论是哪类人才都要经过企业的“雕琢”和“洗礼”才能蜕变为企业的有用人才。中小企业之所以留不住人才往往跟企业没有对人才这棵“木材”
进行“修剪”有很大的关系。
《光彩》：企业人才流失的主要原因有哪些？
对企业有怎样的损害？
谭小芳：人才流失有7 个主要因素：一是岗位和工作场所不如意；二是人才与岗位不匹配；三是指导工作和提供反馈意见太少；四是发展和提高机会太少；五是感到被低估和得不到赏识；六是来自于超负荷工作和工作生活不平衡的压力；七是对高层领导失去信任和信心。
人才流失无论从财务还是非财务角度都会给企业带来很大的负面影响，缺乏对员工流动成本的理解和重视会给企业带来巨大的经济损失。对企业来讲，保持一定范围内的流动率是有利的。引进新员工可以输入一些新鲜血液、增强员工之间的竞争，但过高的员工流失率不但会影响企业的生产经营，降低生产和工作效率，而且会给企业造成巨额的成本损失。
员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工会找同事商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3 个员工产生离职的想法，照此计算，如果企业员工离职率为10%，则30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的企业员工正在找工作。
试想如果企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，给企业造成的损失将有多大？
《光彩》：中小企业如何面对人才流失问题？
谭小芳：众所周知，用人瓶颈制约企业发展，愁煞了无数成长企业的老板。挖墙脚、找猎头都属于临时抱佛脚，短期凑合还行，长期合作无望。中小企业相比于大企业，平台和机会的吸引力稍显劣势，因此要想更好留人，让他们更好地发挥聪明才智，给其搭建施展的平台至关重要。对于中小企业来讲，老板更多地要扮演“导演”的角色，你把各种舞台道具、场地、角色分配等筹备好，至于如何唱戏和表演，那是职业经理人的事情。
2012 年，福建的一个客户咨询了我一个问题：有一位跟随了他多年的老下属要离开企业，独自打拼，其原因很简单：做了这么多年，自己有了一定的积蓄，但总是被老板“罩着”，没有发言或露脸的机会。
这个案例告诉我们，每个人在职业生涯中的追求不同，要根据不同性格的人来帮助其设计职业发展规划。如果企业不及时处理此类状况，骨干员工的流失也许会带来客户的流失等恶果。上文提到的这位朋友就是在其他条件满足的情况下，十分看重个人荣誉与名声。这时企业可以考虑多给他一些在公共场合代表企业发言和领奖的机会。后来，企业老板在我的建议下，提供了不少媒体采访、论坛发言、同业交流的机会给老下属，给足员工面子，企业赢了里子，这就是企业与员工的双赢。
中小企业如何留人，我分享五个“武器”：一是战略留人。随着80、90 后逐渐占据劳动力大军，留住人才似乎已不能单单只靠金钱解决，企业必须建立战略性的留人策略，才能变被动为主动。在这点上，企业必须具有前瞻性，形成一整套完整的战略人力资源管理，做好选人、育人、用人、留人的方案与准备，企业每年可以拨出专门的预算，用于战略性人才的招聘、培训和职业发展规划等。从最初的人员甄选就要严格要求，挖掘高潜力人才，着眼于企业未来业务发展需求。
二是绩效留人。关于绩效考核或绩效管理，做得好的绩效考核是“考”，做得差的绩效考核是“烤”。绩效考核并不只是打分，必须对员工从多方位进行绩效评估，人事主管和培训主管定期就员工进行专业技能的培训和评估、奖励员工，以保证员工保持高涨的工作情绪和高质量的服务。企业方也要不断总结，从员工分析、激励过程、效果评估、沟通、需求识别等多方面考虑，不断修正制度和流程，这样才能有效激励员工，尽量减少人才流动对企业的影响。
三是培训留人。不少企业存在思想误区，认为培训就是企业花钱给员工学习，其实通过培训，企业才可以提升现有的员工素质，培养管理梯队，形成学习氛围，打造成长型企业。
四是沟通留人。有很多时候我们发现同一件事，员工想的和老板想的完全错位了。要多沟通，了解各群体员工的需求，例如，80、90 后员工不仅仅在乎每月的纯收入，他们还渴望更多的自由、娱乐及尊重。企业可以从细节着手，做好人文关怀。
五是职业规划留人。人才流失的原因有三个方面：薪酬问题、才能发挥问题、社会角色问题。
这三个方面就像一个三条腿的凳子，如果这三条腿中的任何一条腿出了问题，凳子就会倾斜，人才就会流失，如何才能使三条腿不出现任何问题？关键在职业规划。企业可以帮助员工树立明确的目标与管理，运用科学的方法，切实可行的措施，发挥个人的专长，开发自己的潜能，克服生涯发展困阻，避免人生陷阱，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功。
《光彩》：现在很多企业都提出了核心员工的概念，什么样的员工才是核心员工？他们之于企业有着怎样的重要性？企业又该如何留住核心员工？
谭小芳：核心员工是近年来企业在探索人才管理中出现的一个新概念，是指创造绩效对企业发展最有影响作用并在某些方面“不可代替”的员工。核心员工的关键在第二个层次：不可代替性。核心员工的流失不仅带走关乎企业的商业机密、核心技术、合作客户，更为严重的是，核心员工除了自己另谋他就，还往往会带走其他的核心力量。留住核心员工是一个系统工程，不仅需要较高的薪酬、福利，还需要用精神激励来巩固。
企业是否能有效留住核心人才，将是一个企业能否持续发展和基业常青的重要因素。
企业拿什么才能留住自己的核心员工？要从根本上解决这个问题，就必须知道如何留住核心员工的心。要想留住核心员工的心，就必须了解核心员工的需求。企业可以将员工做如下划分：“灰领”、“蓝领”、“粉领”、“白领”和“金领”，然后依次按照各个层次的需求判断他们在企业中所起到的作用和应该享受的待遇。“ 白领”和“金领”阶层是企业中的精英，留住他们必须要有诚意，仅仅依靠加薪的办法不能从根本上解决问题。
对于“白领”和“金领”，应更多地给予尊重和自我价值实现的满足，更多偏重于精神上的满足，即给予他们充分的施展空间，同时还要给他们一个心中追求的愿景。
