泰国作为英法殖民划界的“缓冲地带”，是唯一一个逃过西方殖民统治的东南亚国家。一战前后，泰国华商逐步发展起来，曼谷成为现代商业和经济中心。各交战国对橡胶制品、锡、粮食、食糖、五金制品、小型船舶等需求激增，进一步刺激了华商企业的发展。在曼谷和其周边地区，由华人建立的水泥厂、肥皂厂、卷烟厂、皮革厂、造船厂、碾米厂等不断涌现。
1922 年，一场罕见的飓风袭击了广东潮汕地区，澄海县受灾尤为严重。
受生活所迫，26岁的谢易初走上了“下南洋”之路，正大集团的光荣与梦想自此拉开了序幕。
下南洋艰苦创业
谢易初5 岁时，父亲谢成发曾去新加坡捕鱼，结果囊空如洗地回来，只能继续土里刨食。父辈那样靠卖体力难有出路的经历，让谢易初决定带着“技术”
上路，他将培育种苗的记录连同仅剩的菜籽打包进行李中，揣上8 块银圆只身上路，漂过“七洲洋”来到曼谷。谢易初在回忆当时情景时说：“背篮背袋去过洋，异乡流落哭爹娘，南海迢迢苦万丈，眼泪滴满‘七洲洋’。”
到曼谷不久，谢易初在宗亲的帮助下，在今五福船务公司对面租了间门面，专卖家乡菜籽。小店挂上牌匾“正大庄”，寓意正大光明。但当时，曼谷的菜籽行被当地几大商家垄断，小小的“正大庄”
遭多面夹击，濒临倒闭。
谢易初决定重返潮汕，将优良菜籽运往曼谷及时投放进市场。这批菜籽销量极好可谓旗开得胜。同时，他又取道新加坡，采购著名的摩洛哥芫荽籽繁殖，确保种源接应。谢易初重组“正大”班子，聘请族叔谢庆林任“正大”经理，胞弟谢少飞处理日常批发业务，确保商贸活动频繁往来。谢易初亲自奔赴泰国各地调查菜籽销售实况，了解农民对各类种籽的实际需求。设立示范种植区，种植“正大庄”各类名优蔬菜品种，使农民“看得见，摸得着”，这一招在当时绝无仅有。经过苦心孤诣地经营，“正大庄”商务拓展迅速，后来成为菜籽领域最大的商号之一。
1941 年太平洋战争爆发，日军开进曼谷，事业蒸蒸日上的“正大庄”只好关门停业。谢易初也被迫寄居在新加坡的吉洞渔村近4 年。1945 年，第二次世界大战结束， 49 岁的谢易初回到曼谷打算从头再来。
此时正值战后，泰国经济面临复苏。
这次，谢易初看准的是鸭毛出口，用了两年的时间使“正大庄”重获新生，利润大增。而后，谢易初在泰国南部和马来西亚开设了分店，并在泰国北部清迈购买土地开办正大蔬菜培植实验农场，使原来单一销售菜籽的公司变成了培植、改良、经销蔬菜良种的经济联合体。
1953 年，谢易初在泰国正式注册了集团公司， 取名为“Charoen Pokphand Group”，简称“卜蜂集团”，这也就是今天正大集团的前身。
为了表达对祖国的思念，谢易初给自己的4 个儿子分别取名为谢正民、谢大民、谢中民、谢国民，中间几个字连起来就是“正大中国”。而且还将他的儿子们送回中国来接受教育。
垄断泰国饲料市场
正大集团如今的掌门人谢国民在四兄弟中排行老四，小时候，父亲为了让他学习中文，将他送回汕头念书，后来又让他到香港学习经济管理和商务，大学毕业后，19 岁的谢国民才回到泰国。
当时哥哥们已经是饲料事业的董事长和总裁，他却要从小职员做起。在基层锻炼两年后，21 岁的谢国民离开了自己家族的公司，到公私合营的企业去当经理，主管的范围包括：养肉鸡、屠宰肉鸡、出口鸡蛋。谈起在合营企业工作的那五年，谢国民坦言：“当时的压力特别大。
那里凡事有组织、有计划，要及时向董事会作汇报。这与家里的企业很不一样，在家里，凡事只要父亲拍板作决定就可以了。“
25岁那年，谢国民回到了正大。当时他们的家族企业做饲料贸易已经做到泰国最大，但只做原料，没有品牌。他回到正大首先要做的就是改革，先是把饲料从原料变成了混合饲料，提高质量，塑造品牌。将产业链从饲料延伸到了鸡种、猪种，从农地延伸到了餐桌。谢国民将在合营企业中学到的那一套搬回正大，又聘请全泰国该领域最著名的专家来帮忙进行制度改革，决心将一个纯粹的家族企业改革成一个社会公司。
谢国民用了4 年时间，让父亲和哥哥们见识到了自己卓越的组织管理才能和深谋善断的企业家气魄。1968 年，谢易初把正大集团董事长的大权交给了谢国民，29 岁的谢国民成了这个集团的新掌舵人。
在成为掌门人后，谢国民强调现代化高技术对于产品的重要性。他在1986 年担任董事长后仍经常卷起衣袖亲自做各种饲料配方的实验。其属下的饲料厂选料严格，电脑控制生产程序、检查产品质量，保证出厂词料质优价廉，在市场竞争中占优势。类似的做法还有很多，比如他们实验场研究改良的玉米品种，其产量比普通玉米高3 倍，且营养价值高。他从英国引进和经过进一步改良的北京鸭，只要喂养47 天就有3 公斤重，少脂肪，且不用水养，肉也比中国的北京鸭香嫩好吃……
另外，正大集团在饲养业、种植业方面实行良性循环、互相促进，用养猪场、养鸭场的畜禽粪养鱼，鱼池的污泥和猪尿做玉米的底肥，使猪、鸡、鸭、鱼、玉米互相依存，循环不息，利在其中。这样有了技术和科学的管理机制，谢国民所经营的长大集团就可以着手于长远的可持续发展。谢国民说：“我每天的工作内容有95%是为了未来5 年、10 年甚至15 年、20 年作计划。至于那些已经试办成功并有成绩的业务则很少插手，最多只占我工作内容的5%，其余都归具体负责项目的人员负责。”
在他的带领下，20 世纪80 年代正大已经垄断了泰国国内的饲料市场，每年平均屠宰五六百万头肉猪，其中将近三分之一是正大集团属下种猪公司提供的种猪。
投资中国市场
在泰国获得巨大成功后，谢国民将投资方向和目标转向了中国。1979 年，中国的改革开放刚刚拉开帷幕，40 岁的谢国民回到了中国，选择了当时仅有1.2 万人口的南方边陲小镇——深圳作为自己投资的试金石。
那时刚辟为经济特区的深圳还是一片荒凉的小渔村，谢国民取得深圳市“001 号”中外合资企业营业执照，还拉来了世界著名的农牧企业——美国大陆谷物公司合资建立了正大康地有限公司，成为深圳特区最早、最大的外商投资项目。1982 年，正大集团又相继在珠海、汕头领取了“001 号”外商营业执照，正大集团也因此成为中国改革开放后第一个在华投资的外商集团。
1987 年，谢国民领导的正大集团在香港组建正大综艺节目有限公司，把海外赏心悦目的、富有知识性、娱乐性的素材制作成电视节目，并于1989 年3月开始正式在内地播出，继而又和中央电视台合作制作《正大综艺》节目。随着《正大综艺》的热播，正大集团在中国内地的知名度也越来越高。
回国投资不仅是一个心愿的实现，也是超前的“未来主义”指导下成功的商业运作。谢国民对邓小平改革开放路线和中国10 亿人口市场潜力的信心是非常坚定的，在他看来改革开放是不可逆转的趋势。正是这样的信心促使正大提前进场，在中国争得了众多的“第一”，正大集团在中国的前期因为没有真正意义上的竞争对手而获得了快速发展，得以独享作为行业开创者的“垄断利润”。同时也收获了与中国政府的良好关系——在中国，良好的政府关系也是企业良性发展的前提。即使1997 年在亚洲金融危机的重压下，谢国民也想尽一切办法保住在中国市场的份额。他不惜把易初莲花超市的股份以10 块钱一股卖掉75%，来保住正大集团在中国的便利店业务。
如今正大在中国除青海、西藏以外的各省区都有设分公司、分厂，在中国拥有8 万多的员工，实际投资额近60 亿美元，是在中国投资额最大的外资企业之一。2008 年1 月，谢国民当选中国侨商投资企业协会会长，成为这个在国务院高层亲自过问下成立的全国性侨商组织的首领。
在2013 年博鳌亚洲论坛华商圆桌会议上，谢国民在谈及对中国未来十年的投资机会展望时表示，将来的中国有很多高档的产品销售到全世界，这都是未来十年一个很大的空间，很大的机会，正大应转变投资的方式，投资高科技，同时也可以跟民营企业合资，带动他们到海外投资，同时也投资他们现有成功的企业。把成功的企业扩大，最主要的还是以人为本，中国13 亿人口的内需会带动多少的商业机会，也是正大投资的机会。
接班人开辟新领域
谢国民的“未来主义”不仅体现在对未来行业趋势的敏感洞察，在如何维系家族事业的持续长久发展，谢国民的安排也很“未来”。作为泰国首富，正大集团的接班人问题是很多人关注的敏感话题。74 岁的谢国民多次表示，不让子女们进入正大已经成熟的产业，而是让其各自开辟新的领域。
在谢氏家族企业如日中天之际，谢国民留意到美国一所家族企业学院的研究报告。报告显示，约有70% 的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3 代，只有3%的家族企业在第4 代及以后还在经营。家族企业落败原因有二：一是领导人视野有限，二是家族管理团队不和谐所致。随着时代进步、经济发展，受家族成员的阅历和能力的制约，家庭企业发展到一定规模后，开始受到机制、人才等方面的制约。一旦企业发展超出领导人可掌控的范围，其结果要么是灭亡，要么是分家。谢国民建立了一套汲取现代企业制度精神的“家族管理制度”，家族的子女、亲属不能到正大已经成功和成熟的公司里去。
谢国民坦言母亲对自己做人影响很大。“我母亲做人很有原则，她学问虽然不高，但有一个原则，就是不会轻穷重富。还有，对穷人特别照顾，有时候我跟她一起吃饭，她筷子一拿，就对所有的佣人说我肚子饿了，你们也饿了，你们去吃饭，这里没有你们的事情了。”
谢国民的子女没有一个在集团的核心产业中服务。他的长子涉足房地产业、传媒业；次子涉足连锁超市业并主要在中国发展；小儿子从事电讯业。而谢国民退休之后，正大的走向也被外界所关注、猜测。
作为家族企业的正大集团，就像一艘行驶在大海上的大船，舵手会选择谁做自己的接班人呢？谢国民解释：一条大船，不一定要交给一个人，可以交给三个人、四个人。不同行业交给不同本领的人，各有重用。
现在谢国民的子女们分头创业，也不断扩大着企业的投资机会，使正大从一个单一的饲料生产企业发展为以饲料业为核心，投资范围涵盖农牧食品、零售、制药、房地产、金融等行业的大型跨国集团。
