王先生在当地的小镇上开了一家小衬衫厂，生意做得不错，不到5年的光景，工人已经由20人增加到80人。随着生产规模的扩大，王先生觉得生产效率反而比以往降低不少，管理的难度也越来越大了。于是他请老朋友的儿子、大学刚毕业的肖进来厂里帮助出出主意。
　　经过一周时间的实地观察，肖进对厂子的管理感到十分震惊，其中最奇怪的是竟然没有质量控制关。没有人对成型后的产品进行检验，因此准备出厂外运的衬衫经常有缺失纽扣、领子甚至袖子等事故发生。
　　肖进还发现工厂的工作条件很差。操作台既高又不舒服，车间墙壁的颜色灰蒙蒙的，还没有背景音乐，除半小时午饭时间外，工人没有其它休息时间。不仅如此，由于人为的原因，衬衣生产线运转得非常不顺畅，负责缝扣子的大个子金不仅动作笨拙，干活还心不在焉，身边的衬衣总是堆得老高，在他下手的工人被迫闲着，很浪费时间，效率极低。
　　于是，肖进把自己的看法和建议向王先生作了如下陈述：1、假如能增加一道质量出口把关工序，衬衣的质量事故会大大减少；2、大个子金的工作不称职，已经影响到流程的正常运转，应该对装配线的人员进行重新调整，这样才能节约时间和提高效率；3、降低操作台高度，让操作员工作起来更舒服一些；4、车间墙壁色调应改善，并增加背景音乐；5、上下午各增加15分钟的咖啡休息时间；6、将工作成绩与工资绩效挂钩，激发工人的工作热情。
　　王先生听后表示，这件事要同他的弟弟即投资合伙人商量商量。他说：“我们十分愿意取得管理进步，也希望能与时俱进。”
　　但是半年以后，肖进得知王先生的工厂混乱如故，甚至更严重，而且，这种局面是在王先生采纳了自己的建议之后出现的。于是，肖进又到厂里进行了考察，他发现自己的建议是被采纳了，但是走了样。比如，背景音乐是有了，但机器的噪音太大，根本听不见；咖啡休息时间留出来了，可每次只有5分钟，仅够工人以最快速度到咖啡机前跑一个来回，并没有给工人带来实质性益处。
　　再比如，取代灰蒙蒙墙壁的是一幅巨大的衬衫画像，厂方的本意也许是要强调工厂的性质，但工人们却非常反感，他们说为什么有那么多让人心情愉快的图画不选择，偏偏喷上些领子、纽扣和袖子，自己一天到晚都是在和衬衫打交道，不希望一抬头在墙上看见的还是那玩意儿。
　　还有，“大个子金”的位置也动了，如今是负责袖子部分，还提升了工资，其结果是：原先处在装配线中间，他只能拖一半人的后腿，现在他坐在装配线的开头，耽误的是所有人的工作。
　　显然，衬衫厂的本次管理改革没有达到目的。管理者王先生虽有改善管理的良好愿望，但其思想未能真正跳出家庭小作坊的模式，因此也领会不到现代管理的精神实质，实行起来“走样”并不奇怪。
　　另一方面，肖进的管理咨询也不到位。一般人认为管理咨询无非是走进工厂、研究问题、提出解决问题的建议方案，让管理层遵照方案去做。真正管用的管理咨询应该首先学会倾听对方的声音。
　　以王先生工厂为例，肖进应该首先了解管理方、投资方以及员工们的真实想法，听听他们对存在问题以及解决办法的建议。在实际案例中，由于肖进只是将自己的建议强加给雇主，这些改进建议既不是来自厂方的也不是工人的心声，加上劳资双方都未认真对待改革建议，出现的肯定是这种似是而非的情况。

编辑 高淑英（hej@gcmag.cn）