营养不良
老肖是某高校的物理老师，依靠自己取得的科研成果积累了一笔资金，办起了自己的环保设备厂。经过最初的资金投入后，老肖陷入了资金短缺的困境。在借贷、融资无门后，老肖试图以强化产品销售、争取销售回款等方式化解难题。但此时新的难题又出现了：要将环保高效节能炉、节能灶迅速推向以小城镇、农村为主的市场，首先要有一批能力、素养都很强的销售人员，为节省自建销售渠道的成本，就需要借助政府部门，但这些单位会在产品原价上加价50% － 120%不等，直接提升了产品的销售价格。迫于这些难题，老肖的梦想开始搁浅。
从老肖创业过程来看，企业在人、财、物等多方面均体现出“营养不良”。
为化解该病症，笔者建议：通盘考虑，制定匹配的资源使用机制。企业一定要有通盘考虑的眼光，兼顾各个阶段完整期限内的资源使用需求，如果自身资源不够完善，就要提前进行人、财、物的调度、储备与优化，扩大并整合获取资源的途径，以免病急乱投医。案例中的老肖就是因为缺乏通盘考虑的眼光，人员准备也不够充分，才在企业缺乏资金时无力应对。
培养自我造血机能。老肖想发挥销售链的自我造血机能来解决资金压力，但最终却因为自有渠道体系薄弱、过于倚重其他渠道而失败。因此，企业应尽快培养起自我造血机能，以避免企业因“营养不良”而夭折。
取向不准
小张和小王原是某以户外广告为主的广告公司同事，经过一段时间的工作，两人发现广告公司投资少、机会多、见效快，便决定合开一家小广告公司。公司组建后，为保障公司收入，他们用大部分的启动资金租下了几块路牌的位置，但因路牌位置较偏，一直销售不出去。8 个月后，两人都有转行的想法，但剩下三分之二的路牌位置又难以脱手，无力偿还亲朋好友的借款。
从小张和小王的创业过程来看，企业患了“取向不准”的病，因此导致进退两难。为化解该病症，笔者建议：明确入市标准。选择自己熟悉的、有经验、可驾驭的领域，按照这个原则把握了大的发展方向后，再进一步考察项目的市场空间是否大、机会是否多，最终再权衡项目所需资金是否与自己的资金实力匹配。
把握细分领域。大的需求方向中的细分领域，应具备一定空间，容易被市场接受，并且是自身有足够资源和能力进入的细分领域。
寻找竞争最小的领域。选取竞争相对较小或者强手不多的领域，没有强手最好。
广告业存在具体细分领域市场过窄、过偏的情况。创业者不妨反其道而行之。如大家都集中在热门的、有大需求的市场领域，而相对较冷但需求现实的市场，尽管可能空间有限，但如果对手少，自己又具备足够的资源和能力时，不妨以此为平台尽情发挥，因为小市场实际也不小。
缺乏规矩
行动广告创作公司1994 年创办，到1997 年，不但赚了不少钱，公司规模也扩大了。按理说，规模大了、业务多了，公司收益应该越来越好，但创办人莫总却发现，公司的收益越来越少。
最终迫于生存和发展的压力，他只好缩减人员，仅保留了6 个策划、创意、设计方面的好手。经过这一波折，莫总发现，自己完全将管理大权交由他人是大错特错，现在虽然已经采取了缩减人员的方法，但公司的经营管理之痛似乎也难以根治了。
首先是涨薪风波。行动公司在薪酬方面采取保密制度，但因为平时疏于管理，所以大家的保密意识很差，因此设计总监得知自己的工资比策划总监低后，就一直要求涨工资，感叹人才难找的莫总不得不涨。除了策划方案，策划总监还身兼管理职能，但莫总无法给策划总监一个更高的职位，而且策划总监和设计总监的工资一样，策划总监心怀不满，自然不愿尽心管理。再后来，策划总监和设计总监配合接私活，还使用公司的电脑、打印耗材等资源。这还不是最坏的，策划总监和设计总监还联合起来向他提起了条件：涨工资就留下，不涨两人都辞职。经过权衡，莫总只好请两位将才另谋高就了。而行动公司也从此转行，莫总的振兴之梦也因调教无方，缺乏规矩而破灭。
行动公司的失败根源还是在于管理缺失。缺乏对优秀人才乃至管理类人才的评定标准；缺乏处理集权与有效分权的辩证关系；缺乏恰如其分的管理氛围；缺乏留人机制与激励体系。针对这些问题，笔者建议：分权切勿放权。集权与分权是行动公司比较明显的管理问题。一般而言，小企业家们出于自我保护和安全等考虑，大多采用集权式管理。但这种模式随着公司规模的扩大必然走向分权，小企业家需要注意的是，可以分权但不能放权。
很多小企业家都无法把握如何通过有效分权提高企业决策的正确性和效率，我们不妨给企业的集权、分权确定上下限。笔者认为，企业集权的下限是：确保企业运作的安全、战略目标及战术方向的正确与一致、反应的迅速有效。
企业分权的上限是：不能以损害上述目的为代价。集权的上限也即分权的下限是：确保企业决策的正确性与效率。
多兑现少许诺。小企业在评定和聘用人才时，比较看重他们的业务能力而不是包括道德品质在内的综合素养，人事关系也相对简单，因此容易出现等级观念薄弱、员工保密意识差等问题。另外，小企业为吸引人才经常会许下较高甚至是难以实现的承诺，让人才感觉企业不诚信，所以小企业更应对员工诚信，多兑现少许诺，尽量避免因缺乏人才评定和管理机制造成人才流失的情况。
张弛有度的管理机制。在管理模式上，小企业容易陷入两个极端，一是太过宽松、无为的管理，尤其需要创造力的企业多数属于这种形式。二是极为苛刻，毫无人情味的管理，这种企业有相当一部分是由疑心重、戒备心理强的老板掌控。针对这个问题，企业家就要懂得张弛有度的道理，其中的关键所在就是要依据类似企业（尤其是运作较好的那些企业）的管理方法和自己企业的特点等，建立和完善法人治理结构，制定务实的监管与激励制度，并使这些制度互相牵制，以法治取代人治。
选友不当
东华房产经纪公司由4 个股东出资建成，除了一个股东还经营其他生意外，其余三个股东老杨、老范、老蒋都在公司担任要职。因运营得当，公司在第一年全程代理的三个楼盘都获得成功，但随之股东间的问题也逐渐爆发出来。
大股东老杨是公司总经理，其主要工作是管理老范、老蒋两个副总以及人事和财务部门，但老杨却非要跨岗、跨职责管理老范负责的销售部、老蒋负责的策划部与项目拓展部，这让老范、老蒋非常窝火。另外，三位在对外合作策略上意见也不统一，老杨是激进派，主张只要能多接订单，在和客户谈判时，可以先答应客户的条件，老范与老蒋却主张即使少接单也要把握稳妥原则。最终在无法达成一致的情况下，老蒋决定撤资，在外独立经营生意有些不顺的那个股东也要求退出，蒸蒸日上的东华公司元气大伤。 从东华公司的情况来看，其病根在于合作伙伴选择不当，这也是很多股份公司的通病。通常而言，很多企业在选择创业合作伙伴时，会考虑几个方面：知根知底并愿意出资的人或企业；对项目感兴趣，并有创业打算或多触角延伸打算的企业；能形成互补的人或企业；需要找伙伴共同承担投入、风险的人或企业。其实，这些选择标准都不错，但因为有了这些可控标准，创业者往往忽略了其他的不可控因素。因此笔者建议，要想治疗因合伙人选择不当的元气大伤病症，企业在上述标准之上还应增加以下两个原则：为选择合伙人加点“料”。交友不慎，除了东华公司的情况外，还可能出现股东们能共苦不能同甘、见异思迁撤资转行、撇开合伙人单干、某股东利用所有股东搭起来的平台谋私利等等。究其原因，主要在于合伙人选择不当以及“背叛”
代价过低，所以还得在合伙人选择标准和惩罚合伙人“背叛”的措施上做文章。
选择合伙人时，要看双方在业务及经营管理政策、价值观的取舍乃至作风上，是否可能达成一致，如果不是，其行事作风是否是自己可以忍受的。自己和合伙人谁更应该成为大股东，掌握最终决策权。如果决策权在自己手里，就要考虑合伙人能否承受这种压力，如果决策权在对方手里，就要考虑自己能否承受合伙人的最终决策所带来的压力。
为“背叛”设置高代价。因为有许多因素导致合伙人的“背叛”，所以很有必要为合作人的“背叛”设置高代价。
如签署股份合作合同，在合同中明确约定撤资的代价，损害其他股东及企业利益的代价，转让或并购他人股份的条件等等。如此约束，任何人在“背叛”时都需要多掂量掂量了。
暴饮暴食
伟致经贸公司成立时间虽不长，但通过努力，一年净赚40 万元，股东得到了丰厚的分红，辛苦的员工也得到了不少的奖金。看着辛苦打拼的成果，创办人海总和股东冲动之下拿出钱提前添置了装点门面、彰显形象的固定资产，可没多久缺钱的麻烦也提前到来了。
伟致公司很看重品牌形象，为了早出业绩，所以在价格、促销等市场刺激措施上都采取了较多透支产品生命周期的行为，但随着直接竞争产品的增多和发力，第二年，伟致公司的支柱产品利润直线下滑，市场份额日渐走低。
为了化解这一难题，伟致公司不得不到市场上寻找其他支柱产品，但想要寻找品牌影响力不错、利润较为丰厚、综合性价比高、具有较高市场竞争力的产品谈何容易，看中的几个产品最终也因高昂的代理费而无法达成合作。
笔者认为，这是小企业在成长过程中易患的“暴饮暴食动根基”病症，其病根在于公司的核心管理层缺乏必须的权力制衡与牵制机制以及中长期的战略规划。
其实为了避免“暴饮暴食”的危害，很多小企业家也有3年、5年计划，但实施策略却多是笼统、模糊或者变了味的。
所以，要解决小企业们“暴饮暴食”的问题，还必须重视如下几方面：完善董事会的职能，并使其制度化。
只有将董事会的职能完善和制度化，才可以从根本上牵制法人代表和部分股东“暴饮暴食”的作为。
从员工中选拔管理者代表。在员工中确立管理者代表、经营者监督代表，并成立相应的员工监督法人代表及股东的组织（职能类似于监事会），以减少对应症状的发生几率。
将战略目标层层分解。将制定好的长期战略规划进行层层分解，以减少“程咬金”跳出来导致暴饮暴食情况的发生。
定期提交工作报告。直接参与企业管理的股东应该在自己的职责范围内提供有关短、中、长期的资源分配使用报告，并陈述有关未来一定时限内资源分配使用上的压力。
眼界过窄
经典印刷厂是家新开的小型印刷厂，为求发展，其报价通常要比一般的印刷厂便宜10%—20%，但如此一来，就不得不在墨和纸张上做手脚。如协议用157g的铜版纸，但实际只用127g的。长此以往，路越走越窄、名声也越来越臭，生存尚且成问题，做大就更不现实了。
经典印刷厂用最短视的急功近利行为葬送了自己的前途，患了眼界过窄后劲小的毛病，需遵从以下几个处方进行治疗：摈弃急功近利的心态。实事求是阐明自己的优劣，以诚信换取生存空间和做大做强的机会。
勿轻易采用“正”途 “奇术”。通常在一种“不得不”的情况下，才采用堪称“正”途的“奇术”。 这种“不得不”
的情况一般都满足了如下三个条件：其一，要解决的必须是涉及企业生死存亡的重大问题；其二，必须是在解决重大问题的关键时期，或者所有“正”途都没有收效的情况下；其三，必须远离企业所能够承担的最大风险，且因此而承受的风险必须小于因此带来的收益。使用时也务必兼顾大多数关联利益人的利益。如员工、客户、 消费者、国家法律法规等等。
整合资源促进发展。通过整合社会资源的方式，来帮助自己尽快提升与夯实核心竞争力。在决定借用外力、选择外力的时候，也要多考察多权衡。在和外力的合作过程中，要想办法顺势培养起自己可以更好控制、风险更小的相关力量。如，在生产上采取OeM贴牌生产方式，用他人的厂房、设备与技术；在产品储备与研发上利用编外力量开展；在市场营销上，采取自建营销网络和借用他人营销网络相结合的方式等。
