高管接连离职、品牌定位摇摆、库存积压、股价大跌、盈利预警、士气低迷？？2012 年，在第 30 届夏季奥林匹克运动会即将来临之际，自创立伊始就致力于推进国内体育事业的李宁体育用品有限公司险象环生。
这一切，到底是什么时候开始的？
2010年，为摆脱产品同质化现象，凸显品牌的独特消费主张，李宁公司进行了品牌重塑，转型“90后”。品牌重塑计划的初衷是主动求变，力图在原有基础上提升品牌竞争力。但事与愿违，2010 年年底，李宁公司的股价暴跌逾20%，市值蒸发超过 45 亿港元，国内运动品牌第一宝座的地位也在2011年被安踏夺走，一系列问题不断引发市场对李宁公司发展策略的质疑。转型“90后”被认为是李宁公司众多策略中最大的败笔。
全球换标前后，李宁与李宁公司CEO张志勇踌躇满志高调露面
“李宁”的国际化也未带来实质性的收益，公司在西班牙的授权商由于经营不善、资金流断裂，已经于近日申请破产。
面对此情此景，李宁公司该如何自处？ 2012年7月5日，李宁公司对外宣布执掌“李宁”11 年的元老级 CEO 张志勇退任行政总裁一职，转而委任私募基金TPG（德州太平洋投资集团）合伙人金珍君为执行董事和执行副主席。在聘用新的行政总裁之前，公司业务将由创始人兼执行主席李宁和副主席金珍君带领。
7月10日，李宁公司公布最新整改方案，第一阶段的重点是清理库存 “， 只有存货清理干净，才能再谈其他规划，不然一切都是空谈。”目前，“李宁”面临11.33亿元的存货压力，李宁的救企之路还很漫长。
品牌重塑加速危机步伐
“李宁”曾经是中国体育服饰业的一张名片。从1990年创立到2009年业绩赶超阿迪达斯的19年间，李宁公司一路高歌猛进、势头良好，通过重塑打造世界级品牌的想法也被正式提及，而重塑的先行计划是国际化路线。
事实上，自 2004 年在香港主板上市之后，李宁公司就逐渐明确了企业的国际化愿景 ：2005-2008年专注国内市场，2009-2013 年为国际化做准备，2014-2018年全面国际化。有业内人士称，品牌要想走国际化，首先要把本土市场稳定好，而中国市场是李宁的大本营，只有中国市场稳定好了，才有时间和精力去做国际市场。一直以来，李宁公司本身是一个依托代工厂加工产品的轻资产公司，制造成本与运营成本都相对偏高。就近几年的发展情况来看，李宁公司的核心市场多数集中在二、三线城市，在一线城市的占有率和稳定性都欠缺，因此走国际化路线过于牵强。但即便如此，李宁公司的品牌重塑计划还是在既未明确品牌形象又不清楚核心客户的状态下出炉了。
2010年，李宁公司将目标客户定位为“90后 ，” 并 开始启用新的品牌标识，宣传口号也从大家熟知的“一切皆有可能”变成“让改变发生 .” 但 是，品牌塑造的关键并不在于LOGO或广告语的好坏，而在于对品牌与消费者关系的认知与建设。据李宁公司的一份市场调研报告显示，多数消费者对李宁品牌的认知是温和、值得信赖和积极向上，其主要消费群体集中在35岁到40岁之间，而“90后李宁”的宣传口号让1990年以前出生的消费者伤透了心，感觉自己被漠视了，这种心理直接导致了这部分客户的大量流失。
李宁公司极力“拉拢”的“90后”也不买账。因为在随后的品牌塑造中，李宁公司并未体现出“90 后”的性格特质。只是用一些诸如“好奇心强，有一技之长“等空洞的代名词来定义”90后李宁“，未能讨好到现实中的”90后“。
而“90 后李宁”被质疑之后，时任李宁公司CEO的张志勇说了一句“'： 9 0后'的概念本身是创意而非品牌定位。”让“90后”消费者觉得李宁公司毫无诚意。
没有真正思索如何重塑品牌就贸然行动的李宁公司，既伤了“老子”，又没哄好“孩子”，最后两头不落好。
2010年7月，公司出现库存过剩，股价跌至6年来最低点。
我们不能把李宁公司的危机全部归因为品牌重塑，但可以明确的是，由张志勇主政的品牌重塑计划的确加速了李宁公司走向危机的步伐。这也与张志勇在李宁公司2010年年报发布会上归结的品牌重塑失误基本一致 ：目标客户群增加不多，新LOGO和广告创意转化为消费者的直接认知不够清晰，新标产品配货不迅速。
表象之下危机四伏
品牌重塑失败之后，各种问题随之而来。据李宁公司2011年的财报显示，公司毛利下降8个百分点至46.1%，虽然毛利仍居五大体育用品商之首，但净利润仅为3.86亿元，不及匹克净利7.8亿元的一半。对比这些数据，如果只看表面，李宁公司的问题似乎体现在因品牌重塑失败导致的成本、库存、供应链、账期、渠道等方面，但如果深入进去，却是李宁公司在企业管理、文化以及危机应对方面的深层次问题。
大家或许还记得李宁公司 2011 年的Q2订货会风波，其导火索就是2009年订货会上的“瞒标”事件。据知情人士透露，为保守换标秘密，在新LOGO发布前夕，所有供应商还在按部就班地生产老标产品，而这批产品一出来就直接成了库存货。李宁公司 2009年漂亮业绩背后隐藏的事实是，大量库存压力由经销商承担了。于是，李宁公司2011 年第二季度订货会的订单在同期整体市场增长近20%的大环境下增幅为零，远远低于2010年第二季度的22%.这不能不让人质疑 ：难道长久以来，李宁公司都没有应对库存的统筹方案？
另据李宁公司 2011 年财报显示，李宁公司的员工和营销费用都排在同行前列。以员工费用为例，虽然年度营收仅相差0.3亿元，但是，李宁公司的员工费用占营收比为 8.7%，而安踏的占比为 8.5%.如果这组数据尚且不能引起李宁高管的重视，那么，李宁公司与安踏的员工数量是否可以起到警醒的作用呢？据悉，截至 2011 年底，李宁公司的员工数量为 4180人，而安踏则是11500人，李宁公司的员工费用明显高于安踏公司。
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