上世纪 80 年代，北京中关村有一大批科学院以及研究院的知识分子开始下海，我们是中关村第二批下海的知识分子。当时大家对个体户有两个认知 ：一是个体户都是从大牢里放出来的人 ；二是智商和挣钱成反比，挣钱多的都是没文化的人，很多人看不起个体户。我生孩子填写工作单位时就没敢填企业的名字，因为觉得很丢人，怕会被看不起。

　　我们下海时，只有借来的一万元钱。我们选择了熟悉的洗涤剂行业，但资金成了难题。想到样品不花钱，我们就采用打电话和写信的方式向一些原料厂要来免费的样品，利用这些样品开发自己的产品。

魏建华总结出做好企业的4个要点

　　我们用两个去掉塞子的色拉油桶，以大量的水兑了少量的有效物做出了第一批产品。当时洗涤剂和洗洁精正热卖，但只能刷碗，不能用来清洁当时刚推出的抽油烟机，我们利用多加碱和去油原料的方法，推出了清洗抽油烟机的油烟净。因为油烟净腐蚀性强不能直接用手触摸，我们就将其灌进瓶子里，然后加上泵头，直接喷出去，这就是现在广泛使用的喷嘴。

　　就这样做了小小的改变，又设计了漂亮的包装，产品销量很好。500毫升的油烟净可以卖到20多元一瓶，而普通的洗涤剂只能卖到2元钱。原料成本只增加了一点点，利润却高了很多。

　　当时都不敢让人看我们的厂房，因为太简陋了，但大家都认为我们是专业的，因为我们率先推出了油烟净，弥补了市场空白。

　　后来我们想做洗衣粉，但需要专门的设备，还要消耗很多能源，我们没有这样的条件，怎么办？我们就在大缸里做，然后用木棍搅匀，装在瓶子里做成洗衣液，并将“溶解性好”这一特色作为卖点宣传。当时2000克的洗衣粉卖几元钱，同样分量的洗衣液则能卖几十元，但成本相差不多。

　　这就是夹缝。企业要善于发现大企业还没想到或想到了还没做的事，我们就是这样发展起来的。

　　我们不断研究当时国外洗涤行业的现状，因为我们相信国外的现状就是我们的未来。比如，我们分析后认为中国迟早要限磷，小企业如果不提前准备很难生存下去。于是我们一开始就推出了无磷产品。江苏无锡发布限磷令后，当地含磷的洗涤剂全都下架了，只有我们的产品销得很好。所以，只要用心，一定可以找到适合自己的生存之道。

　　今天，绿伞在北京、上海、大连、新疆等地都建立了生产基地和分支机构，销售网络遍及全国除西藏外的所有地区，公司也从精细化工领域转入生物化工领域，还有一个集生物饲料、生物肥料、食用菌和棉花秸秆综合利用为一体的企业正在新疆筹建。

　　20 年的经营，绿伞付出了很多代价，也取得了一些经验，总结起来主要有四点：只做熟悉的 ；重视内部管理 ；必要的“包装”以及重视与政府部门的沟通。