我是1998 年创办雷士照明的，从投资100 万元的手工作坊式小工厂做起，2010 年销售收入达到30 亿元，并在港交所上市。如果要说十几年中遇到的最大的挫折，那就是2005年经销渠道的变更。
当时雷士在全国有三百多家县级代理商，战线拉得太长，直接供货成本很高。于是我决定在三十多个省市分别选择一家经销商，帮助他们成立“运营中心”，负责他们所在区域的供货、物流等，并对下一级代理商进行管理。其实，这个运营中心就是我们的分公司。
这一变革使我面临“四面楚歌”。公司的其他股东不支持，同行等着看我笑话，所有的渠道商都抗议。对30家“运营中心”的老总们来说，他们之前在级别上与我平起平坐，是合作关系，现在突然要变成我的“下属”，自然很不高兴。
所以在很长一段时间，我们不敢明说运营中心是我们的分公司。
尽管我不断和他们交流、做工作，一些代理商还是“叛变”了，但我觉得变革方向没有错。如果不变革，作为国内照明行业首家推行专卖店模式的企业，未来就会事倍功半，甚至成为先烈。
那段时间我的日子不好过，但最终挺了过来，现在雷士在全国有独家区域经销商36家，专卖店数量接近2900家。
雷士上市后，需要寻找新的利润增长点。我觉得是时候进入工程招标和政府采购领域了。其实我一早就“垂涎”
这块市场，但当年我的规模太小，创业前后参加论坛时，和一些政府官员或企业家换名片，人家理都不理我。我心里就憋了一口气，想着总有一天我要能跟任何一个市长直接通电话，轻而易举地找到任何一位企业家。
如果等你成为行业龙头、上市公司后再去和官员们建立“友谊”就太晚了，你必须未雨绸缪。在中国，官员首先认可你这个人，然后才会认可你的企业，最后认可你的品牌。
当我的企业规模不大，但有机会与各地县长、市长接触时，我就争取和他们交朋友，给他们一些建议。他们一开始可能有戒备，后来发现眼前的这位商人既不行贿，也不过问政府采购和工程招标的事，就放下心来。
天下熙熙攘攘，皆为利来利往。现在一提到政府采购，普通人心里就会想起腐败、行贿和索贿等字眼。20 年前这种事倒是常见，但现在的官员学历和素质都有所提高，主动索贿的一定还有，但已不是普遍现象。
当然，他们心里也有压抑和苦闷，我有时会当建言者，有时当聆听者，就是不谈生意，感情就这样建立起来了。
等到合适的时机，譬如某地一个大的照明工程要招标，我和当地的一二把手又有上述交情，我也不贪心，不奢望借工程大赚一笔，甚至不主动提起这个工程，对方反而觉得不通知我参与有点不好意思。
这正合我意。一开始我在整个工程中扮演一个小角色就够了，和同行们一起参与，谁的产品质量过硬、谁的活干得漂亮、和谁接触更有价值，官员们看在眼里，记在心里，我有底气在这种无形的竞争中胜出。以后再有类似的工程，我分的蛋糕一定会更大，甚至全部项目会由我来做。
有时候官员会跟你聊一些其它方面的合作。有一次在重庆某区，区长对我说，这里有家酒厂，你做营销挺厉害，出8000 万把酒厂拿去吧。当时这家白酒公司号称年销售额3 亿多元，利润虽不多，但净资产应该超过8000 万。我以为区长是在开玩笑，考虑到雷士没搞多元化，手头又一时拿不出这么多现金，就没当回事。不久后我听说当地一家国有企业收购了这家公司，才明白那并不是玩笑。
我不后悔当时的决定。但是区长有没有不高兴，我就不知道了。雷士上市后钱多了，肯定会做一些主业外的投资，加上现在全力开拓工程招标和政府采购市场，和官员打交道越来越频繁，这种事会更多，如果有人较真的话，还是有些棘手的。
但既然这是我的江湖，我就必须去面对，我这个董事长其实是雷士的“超级业务员”。
在中国创业和经营企业，想做大做强，人才固然重要，人脉更重要。必须通过各种渠道积累自己政商两界的人脉资源。我很早就去读了清华大学总裁班，前几年读了斯坦福（ 中国） 高级研修班、中欧国际工商学院，接下来我还要去读长江商学院。
