最近一段时间，广州的市民发现，遍布广州地铁站的天天洗衣店里出现了一项新服务——奢侈品护理。和普通洗衣相比，这项服务的价格贵不少：洗个LV的小包包要260 元，洗件裘皮长大衣则要花去880元。
这不是天天洗衣第一次推出新服务。此前，广州市民对这家店的印象，除了其提供的洗衣服务外，还可以在这里充羊城通（广州公交车电子收费系统）和手机费，买电影票、彩票、洗发水和洗衣液等。
不仅如此，如果你的快递到了，家里没人，可以让天天洗衣代收；家里没米没鸡蛋了，可以去天天洗衣买。
只是，这里通常看不到摆放鸡蛋、大米的货架，也看不到物流中转时堆成山的包裹。
这家原本以洗衣为主业的连锁干洗店，却不断推出与洗衣不相关的业务。更加让人意外的是，充地铁卡、卖电影票等“ 非主流业务”，竟然占到其营收的一半。
他们的“不务正业”曾经引来一些风投的青睐，但都被老板婉拒。这家把副业做成主业的干洗连锁店给自己定的目标是，几年之后上市。
从副业到主业创立于1991 年的天天洗衣，20 年前不过是一间小店铺，和遍布大街小巷的洗衣店没什么区别。
那时，广州人卢志基经常乘坐广九直通车往返粤港两地。他发现，在广州工作的香港商人，总是不时大包小包地把名牌衣物带回香港洗，洗完之后，又大包小包地带回来。
这让他萌生了开洗衣店的想法。一开始，他仿照当时比较普遍的“前店后厂”模式——前面接衣服，后面洗。但发现一直做不大，之后他去洗衣业发达的欧美国家考察，发现洗衣店其实有多种开法。
比如，美国因为人口密度小，所有的店都配有洗衣设备。而日本和欧洲则采用分离式，一小部分店配备洗衣设备，而大部分店只负责收货和配货，两者的不同之处在于：日本会设立一个洗涤中心，洗好的衣物通过物流配送到各个店铺，而欧洲则是“一带多”，一家配备洗衣设备的门店辐射周边N家小门店。
卢志基分析，中国人口多，密度大，采取“中央工厂+洗衣店”的模式不但可以节约成本，还可以在标准化的基础上批量复制。
基于这一判断，1993 年，他投资1000 多万，在广州郊区建起了一个占地2万多平方米的中央工厂。每天早上，自己组建的车队从厂区出发，将洗好的衣物分发到各个店铺中，然后顺便将需要洗涤的衣物收回来。
这种架构，将最重要的洗涤环节放到了客户看不见的工厂中，终端店无须再配设备和技术人员，变成了一个只需收发衣物的网点。天天洗衣的规模迅速扩大，从原来的一两家店变成了几十家店。
不过，即便如此，此时的天天洗衣依然难成规模。对这家刚完成架构改造的洗衣“小作坊”来说，网点过少还是个软肋。
1999 年，广州开建地铁，卢志基决定入驻，借此壮大规模。彼时的地铁尚是个新鲜事物，商业前景未明，而在地铁中设立洗衣店，此前也无先例，他的这一想法在公司内迅即引来争议。
但他坚持认为，地铁会带来巨大的人流量，这就意味着机会。2001年4月，他不顾反对，和广州地下铁道总公司签约，拿下了在地铁沿线设立天天洗衣连锁店的独家权利。
事后证明，这是一着关键棋。但在初期，天天却因此而吃了不少苦头。
地铁刚开通时，人流量并没有想象的多，对于在地铁内消费，顾客尚没有概念，天天几乎是连年亏损。
而且，洗衣行有淡旺季之分——每年的10月到次年的5月，因为天气较冷，洗衣的人比较多；而剩下的时间，则全是淡季，送洗的衣服往往不到旺季的五分之一。
由于全年的店租、人工等成本没有淡旺季之分，一些小型的洗衣店，每到淡季，要么关门，要么被迫转行，卖点冷饮、缝补衣服来补贴。
面对这种行业特有的困境，如果没有更好的办法就很难做大。天天开始摸索新的经营方法。
卢志基盯上的第一块蛋糕是洗涤用品。
他发现，一些来店洗衣的客户经常问：这些难洗的污渍你们用什么去掉的？能不能卖点给我们？
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