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带着垃圾桶送外卖
到过海底捞就餐的人都会对其等位的过程记忆深刻。一是等位的人实在多——几乎所有门店，只要是“饭点儿”来就餐，20分钟甚至更长时间等位是必然的。二是等位时的服务实在好——免费的美甲、上网、擦鞋、棋牌娱乐，赠送的小零食、柠檬水、现切的果盘无限供应。客人甚至有过这样的体验，在等位过程中喝免费的柠檬水喝上了瘾，热情细心的服务生免费为其装上一大瓶，让客人带家回去慢慢喝。
在同行业中，海底捞的服务已经成为难以超越的典范，但以细致服务打天下的海底捞探索的脚步并未停止。在火锅行业开展外送服务，它是当之无愧的“吃螃蟹者”，即便这样，也不失其细致本色。
小王在海底捞做店内服务生已有2年时间，最近他的身份是火锅服务员兼快递员。成为海底捞的外卖生是一件骄傲的事，只有服务熟练、反应机敏的人才有资格入选。
这一天的外送正赶上下雨，今天和小王一起送餐的还有一位公司派出的司机，而平日则由小王一个人骑电动车送餐上门。
尽管已经以最快的速度适应了快递这一新岗位，但雨天糟糕的路况还是让小王迟到了一点。“对不起，今天下雨，路上有些堵，所以来晚了。”一进客人家门小王边主动道歉边仔细地套上准备好的鞋套。
简单自我介绍过后，小王开始像在店内服务一般在客人家里忙乎起来，熟练地布置菜品，调试电磁炉、锅，递上碗筷、围裙、眼镜布、牙签、扎头发的头绳（在海底捞店内就餐的客人都会得到眼镜布、头绳之类的小赠品以方便就餐）��所有的东西被一样一样地从送餐箱里掏出来，甚至连垃圾桶都是被小王从店内带来的。20分钟不到的时间，锅碗瓢勺、饭菜酒水便被铺了整整一桌。
小王的服务何时结束，取决于客人何时用完这顿晚餐。布置完毕并不意味着小王就可以站在一旁等待，在整个服务过程中小王要一直和客人互动。小王向客人们介绍，海底捞的火锅外卖服务已经推出半年多，在北京、天津、郑州三地都有，外送菜品、厨具、专人服务。外卖菜品价格和店内一样，配送费则分别为19元、29元和99元。19元只提供菜品；29元配备锅、电磁炉、餐具等，待消费者使用完毕再收回；99元，则有专人全程为消费者服务。除此之外，海底捞还在北京推出了野炊外送，五环以外至30公里以内150元送餐费，30公里以外每公里收费3元。一顿饭的功夫，在座的所有客人都深入地了解了海底捞新业务，有人这一餐还没吃完便直接与小王约定，下个周末就到自己家送餐。
餐饮外卖业务在国内外早已不鲜见。从麦当劳、肯德基、必胜客这样的洋快餐到丽华、永和大王这样的中式快餐乃至社区内随意一家小餐馆，或多或少都已开设外卖服务。送餐到家无疑拉近了企业产品与消费者之间的距离。但海底捞送出的不仅是食物，还有服务，将企业与客人更紧密地联系到了一起。
在海底捞外送出现之前，火锅外送似乎是餐饮界的一处空白。不得不说，海底捞为了把消费者拉到自己身边煞费苦心。配送半成品且配套炊具的火锅外卖体验，看似增加成本出力不讨好，但服务得到认可背后产生的后续效应难以估量。如果说海底捞曾推出的将菜品配送至社区便利店（7-11便利店）及大型超市（北京华堂等超市）的模式还仅仅是把消费者的店内体验移至社区的话，那如今店家的侵吞范围已经“登堂入室”，把店直接搬到了消费者的家中。
最给力的模式
行业内的人都知晓，每年3至4月、7至8月是火锅淡季，海底捞外卖业务的推出正值第一个淡季期末期。当时刚刚出台的火锅行业发展报告中指出，全国火锅餐饮网点约有20万家，年营业额超过1400亿元；年度百强餐饮企业中，火锅企业经营额占近三成。这种局势下，变点花招寻找新的增长点成为巩固企业优势地位的当务之急。
海底捞需要“给力”，可是发力点在哪？即使是淡季，晚上七八点在海底捞门前等位的客人依旧络绎不绝。扩大等位区，增加服务员人数，新添免费等位项目，尽管已经竭尽所能地挽留客人，但吃饭是最不能考验人耐性的事之一。让越来越多的人饿着肚子等待，不啻于考验他们的容忍度，而面临众多选择诱惑的消费者往往是最“禁不住考验”的。那些因无法忍受长久等位而愤然离开的消费者，这次不耐烦地离开了，下次可能连来看看有没有人等位都不愿意了。这是让海底感到恐慌的。
消费者不来怎么办？那就上门去找消费者。2003年“非典”时期，西安海底捞店的经验被借鉴过来。当时肆虐的“非典”让餐饮业陷入低谷，昔日宾客满座的海底捞也同样遭到冲击，餐厅冷冷清清，营业额直线下降，店经理决定送火锅上门。订餐电话随即响个不停。为了送货方便，特意把传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。当天送餐，次日取回炊具。这一模式不仅受到了西安消费者的追捧，还被《焦点访谈》作为餐饮行业在特殊时期的重大创新进行了报道。同样的海底捞，同样的消费者，当时可以成功，没有道理现在不行。
把店开在哪儿都不如把店开到消费者家里。海底捞坚信，以最便利的方式提供最快捷的服务，来提高消费者的体验度与愉悦性，进而拉近与消费者的距离，培养忠诚消费者，是连锁企业获取成功的重要途径之一。
另一个促使海底捞决定重拾外卖业务的原因是成本。虽然海底捞在全国的年营业额接近3亿元人民币，平均每个店接近1000万元。但每个店固定的年均人力成本就在350万元左右；店平均面积1500平方米，年租金至少在200万元以上；再加上水电、相关税费、原材料成本以及动辄200－2000元不等的金点子奖金，一年下来，海底捞真正的利润空间并不大。况且，海底捞的人员成长速度始终跟不上门店扩张速度。海底捞一直在马不停蹄地加开新店，对管理人才需求旺盛。海底捞北方区总经理袁华强给出这样一个计算，外卖业务每天开100桌就相当于又开了一家新店，省下了房租、装修、水电气等诸多成本，这样一笔划算的大买卖，为什么不干？
摸着石头过河
“在没有任何成功经验可借鉴的基础上做到如此，你们值得骄傲。”海底捞董事长张勇在发给内部员工的一封信中写道。这不仅是对海底捞外卖团队的肯定，也是对业务模式本身的认可。但将时间退回到数月前，包括张勇自己在内，都还对这项业务有着许多的不确定。
2010年5月，海底捞试水外卖之初，刚刚成立的400呼叫中心仅有可怜的2名员工轮流接听，北京15家门店中也只有望京一家店开设外卖业务。海底捞当时的推广方式则局限在店内告知和致电老顾客这两种模式上，推广相对较慢。按照海底捞的预想，除非做成功了再大力推行，否则传递出去的也只是负面影响。
这直接导致的结果便是几乎为零的业务收入。即便如此，谨慎的海底捞也没动过在媒体上做宣传造势的念头。“火锅本身不是面对所有消费者，尤其在北方，只是特定的一部分群体。与其做广告，还不如做好服务，口碑宣传。”张勇坚持通过口口相传的方式让消费者了解企业。
谨慎的方法并不意味着缺乏巧妙，虽然最初并未展开强大的媒体宣传攻势，但通过网络、杂志等不显山不露水地植入海底捞外送还是火了起来。《三联生活周刊》的美食专栏作家殳俏在一篇谈日本饮食文化的文章中以寥寥数笔提到“国内出现了火锅外送”甚至没有指名道姓的提到“海底捞”的三个字，但上网一搜，国内的火锅外送只有海底捞一家。歌星范晓萱也在微博里上传了与海底捞外卖员的合影照片，并大呼“真是太贴心了！”这条微博随后被网友转发4000余次。这些看似不经意的一笔带过，实则都是很好的宣传。
就这样，在外送服务开展短短半年之内，凭借老客户的口碑营销与巧妙地侧面宣传，海底捞火锅外卖开始家喻户晓。爆炸式增长的业务量推进外卖业务急速扩张。尽管已经增加人手，但目前呼叫中心已经远远应付不了消费者激增的热情，时常被抱怨打不进电话；坐落于北京市几大黄金地段的5家店面同时展开外卖业务，辐射整个北京市场；外卖团队不断壮大，以小王所在的望京店为例，外卖服务人员增至17人。每日订单数上百，平均每店订单可达20余桌，周末则有40－50桌。其中很多是回头客，频繁的一周内会叫2次外卖服务。
赔本做的赚钱买卖
海底捞火锅外卖今日的红火看似水到渠成，其中的艰辛他们冷暖自知。
“四公里内1.5小时送到，五环以内2小时送到。”用自己员工的一两个小时“跑腿”时间来换取消费者两三个小时的路途及等位时间。让那些因长时间等位而没有机会体验海底捞的新顾客在家中“轻易地”享受到全新的海底捞体验。也让那些痴迷口味且烦躁等位的老顾客转移到自己的地盘上，舒服地重温和店内一模一样的服务。
一个电话，不出门，不等位，不嘈杂，便可享受同等甚至更高级别的贴心服务。从某种意义上说，商家与消费者之间进入了一种“邻距离”时代——商家就在隔壁，就在消费者触手可及的地方。而随着人们对饮食便利需求的增加，消费习惯的改变，这种既可以用人力成本来代替店面成本，又可以提高客户忠诚度的方式势必也将受到越来越多公司的追捧。或许，一个新的商业逻辑从此时起已经开始酝酿、诞生——商家的服务离消费者之间的距离越近，其所突显的商业价值则越大。
按照最初的设想，外送将是一个大有可为、大有可赚的市场。令人意外的是，如此划算的买卖，眼下却是怎么做怎么赔。
海底捞外卖时下最大的困扰，也是遭到投诉最多的“罪状”便是无法按时送到。海底捞对此的策略则是，正常情况下配送员骑电动车送货，如遇点餐高峰，则包车送餐或者由配送员打车自行前往，这意味着需要支付配菜员、配送员和司机三份人工成本，或者需要支付高昂的打车费用。此外，如果服务时间正值配送员的吃饭时间，则海底捞将为员工报销25元餐费；超过晚上9点消费者仍未食用完毕，全程服务的服务员将按加班处理；而外卖迟到半小时打八折、迟到两小时免单的规定对于海底捞来说，同样也是一种利润流失。在这种缺乏控制的成本投入下，火锅外卖生意卖一单亏一单。
“开展外卖的初衷是为了解决人员发展跟不上企业发展这一难题，但开展了外卖之后，我们的人员还是跟不上业务的发展需要。”员工无奈地向记者举例，“被点单最多的'甩面'技术，以往一个店也就几个人会，一桌一桌轮流甩，但如今的需求是每个给消费者送餐的服务员都要会。”事实的确如此，对于单打独斗去为消费者上门服务的送餐员来说，其他企业或许只要求他是一名“快递员”，但海底捞要求自己的员工同时是一名服务员，甚至企业宣传员；需要有亲和力，能随时展现出海底捞的服务与精神；要脑子灵、口才好，能对消费者的任何疑问对答如流；要有为接线员、配菜员的失误买单的勇气与心理素质，经受得住任何状况下可能产生的“轮番轰炸”��而这显然是短时间内难以攻克的难题。
“邻经济”行不行？
事实上，外送赔本并不是海底捞一家企业遇到的问题。世界餐饮连锁巨头麦当劳2005年起开始在中国推出麦乐送的前身——熟客外卖服务，与海底捞火锅外卖一样，同样也只能保证在非繁忙时段及时出现在消费者面前，如若遇上高峰，送餐员同样将面临被投诉的风险。但即便是这样一家大品牌的洋快餐，也同样熬了3年，于2008年年初才开始呈现盈利倾向。
麦当劳的高层认为，市场需要有一个培育的过程。新业务的拓展收到成效是需要耐心的，只要能真正提供便利，企业可以花费时间来培育市场，等待消费者的认可以及消费习惯的改变。
对此海底捞也认可，“不行就慢慢试，花3到5年时间把外卖做起来。”袁华强表示，不管怎么说，增加人力成本都远远低于开店的成本，希望业务成熟做大之后，火锅外卖可以成为海底捞新的利润增长点。
无论如何，一向善出“怪招”、不计成本的张勇终于在现实面前按常规出了一次牌。归根结底，海底捞外卖无非两个目的，其一意在拉近与消费者距离、增加客户粘度，更主要的是扩大利润空间。
“我们做的事情可复制性很强，外卖、美甲、擦鞋��任何一件事情都可以被人轻易模仿，惟一学不来的就是我们的服务，是我们这一批具有服务意识的人。”在海底捞看来，优质的服务是海底捞的核心竞争力，而能把优质服务传递给消费者的，就是这些一线员工。
意识到员工重要性的海底捞已经开始了新动作，在传统招聘之余，它们开始招收大学生，并对清华、北大等五所高校毕业生开出底薪4000元的价码，对于餐饮行业非管理层员工来说，这已是十足的大手笔。
海底捞眼下仍需等待市场检验，这或许会成为别人的样本。标准化的生产和配送链条拥有开拓外卖的基本条件，而这些对于已经成功上市的竞争对手小肥羊来说同样具备。
只要耐住性子，并对成本进行有效控制，保本乃至赚钱都不成问题。这是张勇对未来前景的初步判断，前路如何，众人拭目以待。
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