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宁波方太厨具有限公司成立于1996年，到现在为止创业14年，应该说取得了一定的成绩。我最自豪的是，方太也许是国内家电行业唯一一家比一些国际高端品牌卖得贵又卖得好的品牌。
方太靠什么达到这个目标？我总结了一下，主要有这么几个方面：一个是三大定位，第二个是三不原则，第三个是三重创新。
三大定位
首先是专业化定位。方太1996年刚刚开始创业的时候，我们通过市场调查，选择抽油烟机为切入点。当时实力很小，我们就确定了这样一个专业化定位的方针，把所有的资源都集中到抽油烟机这一个产品上，只有这样才有可能成功。通过我们的努力，抽油烟机上市以后，一炮打响。当然背后还有其他的因素。我们对消费者需求的调研，比如说我们当时应该是家电行业第一个把工业设计引入到产品设计的品牌，包括品牌的取名也很重要。多个因素加起来我们抽油烟机一上市就一炮打响，几年以后就迅速成为抽油机行业的第一品牌。
做企业要非常专注，一定要做自己最擅长的。抽油烟机获得成功后，我们开始投入力量开发饮水机。尽管方太牌饮水机在市场上获得了一定的份额，但1998年，我们还是主动放弃了这个项目。除了考虑到没有自己的核心技术之外，一个最主要的原因是，饮水机更多的是在客厅或者办公间使用，消费者的购买时机以及购买方式与抽油烟机不同。这就意味着，在渠道上不能与抽油烟机形成资源互补，会分散我们的精力，这样的事情是不能做的。
随着消费者消费趋势的变化，现在大家买厨房电器不是只买一台抽油烟机，而是一套一套地买，抽油烟机、罩具等等，我们就跟着消费者的习惯上了罩具、消毒柜，然后还有烤箱、蒸箱，风格是完全统一的，非常漂亮。这是一个专业化的成长道路。我们每两年会请第三方机构做大规模的市场调查和品牌地位调查，帮我们找到问题，再制定应对的方案。
方太进入第二个十年以后，我们发现，因为我们只做高端市场，我们的销量增长有限。所以我们把专业化的战略改变成专业化多品牌。这两年相继推出了集成厨房品牌柏厨、热水器品牌米博。为什么我们进入不同的业务要采用不同的品牌，这样不是代价很高吗？这是因为方太的路线从创立之初就考虑清楚了，我们想要打造的品牌，一定是消费者心目中的专家型品牌，而不是一个品牌包罗所有的产品线。我的原则是，所有的产品线我们都只做高端产品。我们希望方太就是高端厨房电器的代名词，柏厨是高端橱柜的代名词，而米博在未来会成为高端热水器的代名词。也许达到这个目标需要十年、二十年，但是我们不在乎。
第二是高端化。高端化是怎么出来的？市场调研的时候，我们发现当时市场上抽油烟机已经有几百家，产业竞争非常激烈，但是我们发现一点，高端市场空白，没有一家在做。我想我们为什么不做高端？为什么我们都要集中在中低端市场去厮杀？所以我们毫不犹豫地进入了高端。
事实上，中国的家电行业很少有人做高端品牌，这个过程是很艰难的。周围的企业都打低成本、低价格的策略。当时同行的价格都比我们低很多，销售一线的经理感到非常吃力，有一段时间，我坐在办公室里，几乎每天他们都会直接打电话来，说这样定价肯定不行，要赶快降价，那段时间我压力很大，不过我还是拒绝了这样的要求。咬咬牙，挺着，后来这样的电话就没有了。
方太没有走过弯路，没有跟同行拼过价格战，方太的路线，我从一开始就考虑清楚了，没有改变过。
第三个是精品化。品牌的基础就是产品，你说你是高端产品，把产品拿出来看看，像不像高端品牌，这是很重要的。所以我们定位精品化，以此来支撑我们高端化的战略。方太不仅仅是实用产品，也是一种生活方式的象征。
三不原则
第一不上市。因为我们非常专著于高端品牌，非常专著于我们经营管理的品质，所以我们不希望上市。上市的目的是为了企业得到更快的发展，但是我们给自己设了一个发展的上限，我们要求自己每年的发展速度不得超过30%，所以上市没用。
方太曾接到过一些资本机构的入股、收购请求，但方太都拒绝了，我一秒钟之内就可以告诉他们答案。方太是把厨电当做一个事业来做，不会因为短期利益牺牲长期利益。在我们的理念和战略当中，把品牌目标、社会责任放在了首位，而不是销售规模和利润。如果接受资本市场过多的干预，这两个目标就可能产生冲突，我们的战略决策要受到股市的影响，或者要受到股民的影响。
任何事情有所得就会有所失。我们的发展速度不是要强调快，而是要适当地慢。我们会失去很多机会，但能得到我们想得到的东西。我们现在的战略是，不把利润和规模放在第一位，很踏实地发展这个企业，不想做跳跃式发展。
我们没有进行股东分红，利润全部都用来再投资。目前，方太产品的价格比跨国品牌要贵10%以上，而且方太已经占领了高端市场30%左右的份额。不过，我的梦想现在还没有实现，方太真正的国际化可能要等十年二十年之后。有一些企业赚了钱就开始涉足其他产业，但是我不会，我要把最充足的资金放在长远规划上，只有这样，心里才踏实。
第二不收购。因为目前国内还没有什么高端业务可供我们收购。
第三是不卖牌。因为方太成功以后，曾经有很多家电行业的朋友上门说，能不能把方太的牌子交给我们用，我们出钱。我们全部都拒绝了，因为我们担心他们把我们方太这个品牌给搞砸了。
三重创新
第一重创新就是产品创新。品牌的基础是产品，而不是广告，你如果拿不出好产品，你就别做品牌，更别做高端品牌。方太在产品创新上下了非常大的血本。每年我们会把销售额的5%投入到研发中去。目前研发队伍有200多人，拥有国家专利300余项。我们的技术中心是行业内唯一的国家级的技术中心，我们的实验室可以说是行业内全球最大的实验室，有6000平米。我们也是行业内唯一一家承担国家“十一五”科技计划的企业。
我们的实验室分为技术开发区、使用环境模拟区、产品可靠性试验区以及品质全方位检测区等等。每个部分的实验设备，都是按照员工提出的业内最高标准配备的。研发流程有四个决策评审点，即概念、开模、产品上市前质量监控、产品淘汰阶段。这四个阶段实际上是四个决策点，其中淘汰阶段就是产品上市两三年后，我们就要决策是否要对该产品进行淘汰，这些环节我都要把关。
我们有一个名为集成产品开发管理委员会的机构负责“把关”，从创意的产生，到进入正式的研发，到开发模具，再到最后的量产上市，这个机构会进行三次“会审”，这一过程降低了创新的风险，同时也保证了市场的接受度。
除此之外，我们的研发还采用了IBM的IPD模式（集成产品开发管理模式），一个产品研发周期太长了也不行，一般都是1-2年的研发周期。IPD模式是，一个产品研发之前，要先立项，成立开发小组（其成员来自生产、市场、销售、售后服务等部门），根据不同的需求提出意见，并付诸实施。这一模式加快了产品的开发速度，更重要的是，产品开发变得有针对性，适应市场的需求。
我的目标是让最基层的员工都来关注品质，并对创新产生兴趣。
首先，在我们的企业文化中，有一个“不说不可能”的原则，这是我提出来的。我鼓励员工不要认为没见过、没听过的事情就不可能发生。重要的是，你不要以为没见过、没听过的产品没有市场前景。事实上，它们可能会卖得更好，所以我要求研发人员开发出的每一个型号都必须是创新的。这种创新来自于两方面，一是从产品功能、技术上入手，另一方面，要在工业设计上寻求突破。
从制度上，为了鼓励创新，我还在公司里建立了品质管理圈。这是一个群众性的质量管理活动，从中诞生的创新非常多。通常是某位员工发现了一个问题，然后和几位同事组成小组，向公司申请项目，在三到五个月左右完成，公司会拨给一些经费。虽然这类创新所创造的直接或间接经济效益相对有限，最多的20多万元，少的有时只有几千元，但是，所有的创新都获得了同样的尊重，这是最重要的。
员工的创新意见，我们管理层都会很认真地讨论和落实，比如对于实验室的设计思路，他们提出的想法，很多都实现了，只有这样，员工才能一直保持着创新的热情。
第二个就是管理创新。方太的核心管理团队是一个“空降师”，很多高层都来自世界500强企业，来得最早的，在方太已经呆了十年了。他们以前各有各的企业文化，做事方式和思维习惯很不同，走在一起会产生一些冲突。我解决的办法是有两个准则，一方面是足够的尊重和信任，另一方面是充分沟通。一个一个沟通，美国公司、日本公司、韩国公司，这些公司文化各有优缺点，我自己先把它们归纳出来，然后大家坐下来反复讨论，再形成共识，一起去推行。
我们建立了一个非常有效的绩效管理系统，不管是谁都会按照制度办事，高层也一样。也有做得不好被淘汰的，第一次年度绩效考评得C的话，不会被立即辞掉，第二次再这样的话就会被淘汰。我觉得整个体系还是比较温和的。
企业发展上最初的战略基本都是我一个人定的，我很坚持。现在随着管理系统的完善，我们高层定期开战略会议，进行充分讨论，有些想法我提出，交给他们谈论，我可能会去引导，但最后的结果是大家共同的决策，不会是我一个人的想法。比如我们去年投资建立了国家级技术中心，目前是全球同行业中最大的研发中心，这就是一个重大的战略决定，集体做出的。
第三文化创新。一个企业没有文化创新，你的管理创新就会迷失方向。因为文化决定了你这个企业的使命、愿景、核心价值观，决定了你这个企业何去何从，只有清楚地知道了这一些，你的管理也会很清晰。2003年，我带领大家进行了一次“拆墙行动”，把各部门之间的墙都拆掉，让大家有充分沟通的机会。研发中心，营销系统的市场、销售、服务、物流等部门，制造系统的采购、生产、品质等部门，都把连接彼此办公室的墙壁全部打通了。其实我们要拆掉的不仅是有形的墙，更是心理的“墙”。
公司各个部门要互动起来，可以互相提建议。设计抽油烟机也要懂灶具，做销售要关心客服部门的用户反馈。各部门等于是在一个大办公室里办公，员工可以很方便地在一起交流，互相学习。我们的研发部门也是这样，研发人员没有固定的座位，这就是为了鼓励大家多去沟通，能够充分创新。我不希望员工独自拘束在座位上，非常鼓励一些偶然性的互动，也许你偶然和同事聊几句，能够聊出新的创意来。
我们把人品放在第一位，产品当中最重要的内容就是我们传统文化当中的五常：仁、义、礼、智、信。 “仁”是要替员工着想，企业要替员工着想，员工要相互替对方着想。“义”就是合理。我们把大家公认的符合仁义的那些行为规范转变成公司的行为制度，这个制度就是“礼”。
智慧的“智”，要求我们员工做工作一定要有智慧，要能洞察问题的本质，只有这样才能把工作做好，把业务开展好。最后一个字就是“信”。
方太的目标就是要成为中国高端厨房电器的第一品牌，同时这个品牌能够闪耀着儒家思想的光芒。
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