转变理念
　　文化理念。民营企业大部分都是家族企业，家、国、天下的文化理念已经在他们身上打上了深深的烙印。在他们的潜意识里，他们就是这个企业的主宰，是“皇帝”，职业经理人是“臣”。他们不会真正尊重职业经理人，更不愿意与职业经理人分享手中的权力。民营企业家们要改变这种文化理念，给职业经理人信任、一定的权力和尊重。
　　经营理念。民营企业家大多都是通过自己打拼出来的。他们有敏锐的头脑、有创意、有经验。但由于他们大多数时间都是在实践经营中，没有时间和精力去学习新的企业经营理念，经营理念比较落后，只会使用自己熟悉的一套。所以，在聘用职业经理人之前，民营企业家应该参加关于本行业经营理念的培训活动或者交流活动，在思想上认识新的、先进的经营理念，在思想上做好接受职业经理人的准备，而不只是迫于经营的压力。
　　用人理念。民营企业家大多任人唯亲，在潜意识中认为：职业经理人是“外人”，他们所说所做都是为了他们自己能够挣更多的钱。民营企业家必须改变这一点，不然，职业经理人在企业中的表现，只会证明他们的“英明”：要不是努力做却受到“老人”的阻挠，无法发挥；要不就是没有支持，工作无法做下去；或者是得过且过，混日子。
　　这里可以用一个案例来说明。
　　安徽某炒货企业的老板是经销商出身，几年前凭着对市场的敏感和五位销售虎将的鼎立相助，创出了年销售达4亿多元的知名休闲食品品牌，在行业内有了一定的地位。随着企业的高速增长，公司内部的管理日益混乱，老板器重创业元老，所以五员大将都被安排到了不同的管理岗位，但这些元老却居功自傲，占着公司的管理岗位却不思进取，致使有能力的基层干部难以得到公司的重用，销售人员和基层员工的思想十分消极，情绪非常低落，市场销售也受到很大的影响，产品销量停滞不前，某些地区甚至出现严重的下滑。
　　为了改变公司困境，使企业有一个良性的健康发展，老板通过各种关系，从2003年下半年开始到2004年10月，先后引进了五任职业经理人，担任公司的营销总经理，并期望借助高手的介入，来改变公司在营销管理和品牌运作上的困局。这五任职业经理人，有来自可口可乐和台湾统一食品的高级营销管理人才，也有在国内销售领域非常有名气的销售高手以及其他著名快速消费品企业的高层营销经理，尽管这些营销经理分别来自不同的品牌企业，也都在各自服务过的企业里创下过辉煌的业绩，但这些高手，最终都得到了同一个结局：败走麦城！任期最长的有5个月，最短的只有2个月！
　　失败原因分析：其中的三位职业经理人，有一位破口大骂这家食品企业的老板，他说这个老板花了重金好不容易请来了职业经理人，但在进行某些改革的时候尤其是涉及到元老们利益的改革时，老板却只相信那些元老们的一面之词，对新任经理的一些新措施和改革方案持怀疑态度，新经理最终只得叹息离去。
　　另一位销售培训师出身的职业经理人，吸取了前任们的失败教训，一来就扎扎实实地、有步骤地推出一系列营销管理措施，并且尽量不得罪元老，同时他利用自身在销售和培训上的优势，对公司上下做了一段时间的培训，从理念到实战，忙碌了三个多月。应该说，公司的全体员工都感受到他的能量，也感觉到他的到来给公司带来的变化和明显进步。
　　当他干到四个月，人也累得够呛，但老板却不满意，因为市场销量依然在下滑，他得品牌依然没有得到很好的规划，员工依然对高高在上稳坐钓鱼船的元老们恨得咬牙切齿。所以，尽管他在销售领域非常有名气，新官上任的时候也在全体员工大会上发出过类似“不成功誓成仁”的豪言壮语，但最终的结局依然只有一条：辞职！
　　一位曾经担任该公司某区域分公司经理，并且在所管辖的区域做出非凡业绩的营销精英，却遭到老板元老们的排挤而调到总部一个无所事事的职位。这位郁郁不得志的营销帅才说，这个老板没救了，他的成功是靠他的子弟兵们，但他的失败也会因为这些子弟兵的存在……

确定自己的需求
　　很多民营企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？他们只知道问题：生产效率不高，车间乱糟糟，销售业绩不好，人员很乱，管理混乱……真是烦透了。于是，一拍脑袋，这样不行呀，干脆到外面大公司去请一个专业人士吧。看起来很好笑，但是很多民营企业老板就是这样聘请职业经理人的。职业经理人来了之后，就会出现更多的问题，然后一拍两散。
　　怎么确定自己的需求呢？第一种办法是自己来。先冷静下来，放松下来，不要让自己被烦躁的情绪所控制。拿出一张纸，把员工抱怨的问题、自己遇到的问题、管理人员汇报的问题全部都写下来。不分重要性，不分上下层，只要是问题，都写下来。通过一段时间的积累，这些问题可能写了好几张纸。然后把问题分成销售问题、人事问题、办公室问题、生产问题、激励问题等，分析这些问题相互之间的关系，谁影响谁，谁是因，谁是果。通过这些分析，需要请哪些方面的职业经理人，几个职业经理人，他们要干什么，就心里有底了。
　　自己水平有限或者不想费那个神，那就花钱请别人来做这些事情，即外包。到咨询公司请专门人士进行分析，写出问题分析和建议。至少需要两个建议。几个建议对比一下，综合一下，就明白自己公司的问题和对于职业经理人的需求，然后才能通过熟人、猎头和招聘广告来吸引人才。

考察对方人品及应聘目的
　　人品比专业更加重要，怎样了解一个人的人品？
　　首先是360度调查。与经理人的朋友、同事、以前的上级领导、以前的对手进行一定程度的沟通，可以了解到第一手资料。然后就是笔试，千万不要做专业试题，这样职业经理人会认为你对他的专业技能不信任，而是要对为人处世、理想、价值、管理理念等方面的问题进行探讨。问题应该有技巧性。然后就是面谈，一个人的言谈举止表现了一个人的素养和品质。在面谈的过程中不动声色地做一些小的测试项目，注意测试细节。这样就可以得到初步的了解。人品不错的人一般能够照顾他本人和企业利益，追求双赢或者多赢。

查验对方的实际能力
　　考察实际能力的第一步是考察过去。比如挑选人力资源总监，除了学历以外，一定要调查他以前工作的单位领导和员工对他的评价，他本人在这方面的观点以及某些成功的案例。第二是在实践中考察。任何一个职业经理人和企业都有磨合期。老板拿出自己的需求，一条一条对照，从基础开始，从内部开始，随着时间的推移一条一条地审核。这个过程不应该太长，不能超过三个月。如果时间太长，职业经理人会认为老板不信任他，导致工作中的误会。在考察工作中逐步放权，增加对职业经理人的信任。

合适的权利范围和信任度
　　把合适的人安排在合适的岗位上，这是许多老板都懂的一个道理，但事实上我们往往不能按照我们理解的意思去做。
　　经理人上任以后，老板应该根据当初的招聘目的来明确他的职责权利，规定他的工作范围，财务权力。确定哪些权利是必须的，哪些权利是增加信任感之后能够下放的，哪些权利是能够扩展的，确定优先级和次序，逐步下发。值得注意的是权利下放之后就是信任，不要经常过问他的工作情况，干预他的执行。
　　同时建立起定期的沟通机制、汇报总结制度和财务审计制度，这些是驾驭职业经理人的“缰绳”，既能让职业经理人有明确的工作方向和目标，又能使职业经理人不会失控。

给经理人一定的配合与支持
　　职业经理人刚来时是“新人”，在企业团队中没有权威，没有任何人脉，他的威信是建立在老板的信任之上的。这个时候，老板在全体员工面前表达对职业经理人的信任和支持是职业经理人树立威信的第一步。
　　在日常工作中，如果有人打小报告，可以放在心中，但是不要干预，让打小报告的人找经理人解决问题。个人认为企业特别是中小型民营企业需要稳健、协调地从下做起，一步一个脚印地改进工作，而不是突然变革。因为它们的资源有限，生存压力大，付不起时间、机会、金钱的代价。如果职业经理人一开始就想搞重大变革，还是趁早“分手”吧。

给经理人一定的时间
　　作为一个外来的空降兵，经理人需要花一定的时间了解企业内部情况和外部市场的情况，同时新推出的改革措施和市场推广方案也需要一定的时间一步步去落实，如果以立杆见影的效果为准绳，即便是管理奇才韦尔奇，也会败走麦城，毕竟，职业经理人不是神仙和魔术师。