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长期以来，丰田汽车一直被视为日本管理模式的典范，但“召回门”事件使丰田神话破灭，这家曾经的标杆式企业不得不为自己犯下的错误四处买单。尽管有分析认为是阴谋论从中作祟，但正如总裁丰田章男本人所说，确实是自己企业的产品质量出了问题，这点无法回避。
成本削减计划
2005年4月，丰田开始启动“价值创新计划（VI，Value Innovation）”。“VI计划将多个零部件组合成标准组件，并淘汰不必要的部件，从而降低零部件成本。我们的目标是将零部件数目减少一半。”曾任丰田汽车社长的渡边捷昭表示，VI所涉及的范畴要超过以单个项目为基础的“打造面对21世纪的成本竞争力”计划（CCC21，Construction of Cost Competitiveness 21st Century）。
CCC21是时任丰田汽车社长的张富士夫在1999年提出的一项成本改善计划，目标是连续3年将成本削减的幅度控制在平均30%的水平。这一计划震惊了世界汽车业，在外界看来，成本水准已接近极限的丰田再次大幅度降低成本几乎是不可能完成的任务。2005年6月，渡边捷昭接替张富士夫出任丰田汽车社长，在CCC21的基础之上，进一步提出了VI计划。
与CCC21不同，VI是以大单元为基准进行成本控制的，并将设计构思阶段包括进去，即在设计构思阶段就要考虑到有利于整个生产链条各环节生产成本控制的问题，过去从设计到整车全过程的降低生产成本链条现在又向前一步骤延伸。
避免浪费和精益生产本来就是丰田生产系统的精髓，而在上世纪90年代后期走上急剧扩张之路的丰田也的确需要这样的成本控制计划。“我们必须关注两个方面：其一是提高质量，其二是降低成本。我们的产品必须是全世界最好的，推出新产品的速度必须是最快的，生产成本必须是最低的。”渡边曾经说，唯有如此，才能支撑丰田的扩张。
CCC21和VI对丰田的贡献是有目共睹的。1993年到1998年，丰田的平均年净收益约为25亿美元，同期通用汽车为45亿美元，福特为73亿美元。CCC21的执行让丰田汽车2006年的净利润达到了有史以来的最高水平，大约为170亿美元。而按照预期，VI每年可为丰田节省逾2000亿日元（约20亿美元）的生产成本。
但与此同时，丰田召回车辆的数目也在迅速增长。2006年7月，丰田宣布在日本市场召回车辆数目已达到110万辆，而这项数据是2002年丰田全球召回总数48.5万辆的两倍多。这次日本本土市场最大规模的召回涉及车型近10款，绝大多数是2001年1月至10月期间生产的。
2009年12月，美国联邦监管部门开始针对丰田花冠及Matrix轿车因车辆计算机系统中的电子控制元件（ECU）出现的途中突然熄火现象进行初步调查，而ECU恰恰是丰田2006年VI计划的重点改进项目。
虽然没有证据表明丰田频繁的大规模召回与CCC21和VI之间有直接联系，但如此“巧合”却不能不让人重新审视丰田的成本削减计划。
战略缺失
最早预言日本管理模式存在问题的学者之一迈克。波特教授（Michael Porter）在《日本还有竞争力吗？》一书中全面剖析了日本管理模式存在的重大缺陷，即战略的缺失。战略缺失导致竞争同质化，领先企业的工艺不断被对手模仿，任何经营改进的技巧都会被快速传播。波特教授告诫说：日本企业追求市场份额所要求的妥协性和不一致性会带来严重的风险，盈利将会下降，公司只好去争取更多的销售收入，从而陷入恶性循环。丰田的经历正好以一种悲剧性的方式诠释了波特教授的预见。
追求快速增长的压力导致了一系列的问题：产品开发周期过短，系统设计和测试与零部件供应商协作不到位等。
丰田有一个“安灯”系统，每个工位的上端垂有一根灯绳，工人如果发现工序中存在问题就可以叫停生产，但生产扩张的压力导致“安灯”使用频率越来越少。东京大学的Ryozo Yoshikawa教授认为，丰田汽车对自己的制造系统和“改善”、“实时生产”等概念如此自豪，最后演变成傲慢并忘记了最重要的事情：客户！
激进的零部件成本削减计划导致产品质量下降。CCC21计划让丰田的合作伙伴们感受到空前的压力。根据《商业周刊》的报道，这一策略实施5年内为丰田节省了100亿美元的采购成本。2009年12月，在亏损压力之下，丰田再次宣布未来3年把采购成本再降低30％。一味地压迫供应商，产品质量没有保障也就不足为奇了。
过程管理之“祸”
事实上，丰田的质量事故并不是偶然性而是系统性的问题。
此次质量事故是丰田在成本管理理念和方法上的错误所导致的必然结果。众所周知，丰田公司“拧毛巾”的成本策略以及CCC21计划使丰田公司的产品成本取得了强大的竞争优势。但成本管理必须有个“度”的把握。在《成本运筹与控制学》一书中，成本管理被定义为：成本管理 = 成本运筹 + 成本控制。
仔细剖析会发现，成本管理的首要工作不是压缩这个成本或者那个成本，而是进行成本运筹，即搞清楚要压缩的成本对象与其他成本对象之间存在什么关系——是否一个成本的减少是以另外一个成本的增加为代价的，这些成本的减少和增加是否能够使总成本降低。如果是，可以压，否则就不要随便压。
在质量成本管理方面，成本运筹提倡要通过质量成本预算适当增加质量预防成本来控制质量内外部故障成本。这表示质量成本管理首先必须平衡好质量预防成本与质量内外部故障损失成本之间的矛盾关系。质量内外部故障损失成本的发生不仅包括了“冰山一角”的显性损失成本、而且还包括至少4倍以上的隐性损失成本。丰田公司这次“刹车门”事故的根本原因就是从整体上忽视了对整个供应链的质量成本运筹和质量成本预算。
丰田公司一直以抓局部的“过程管理”为傲，严重忽视了整体的 “结果管理”，片面地认为良好的“过程管理”必然导致良好的“结果管理”。这个观点忽视了最关键的一点：不同的过程之间存在相互矛盾的关系。也就是说，一个过程的成本降低是以其他过程的成本增加为代价的。更重要的是这个观点违背了系统控制论原理，从系统控制论角度看，1+1并不一定大于2，整体可能大于各部分功能之和。归根结底，所有的“过程管理”并不能代替“结果管理”。
丰田“召回门”事件在一定程度上冲击了消费者对“日本制造”的信心，但这并不意味着“日本管理模式”的终结。丰田之误，不是对日本管理模式的否定，而是暴露了日本管理模式的局限性。以追求经营效率最优化（operational excellence）为本质的日本管理模式必须以整体战略为前提。
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