叶坪鑫:《北大商业评论》副主北京大学

张祖安:《大商业评论》研究部总监、北京大学华人企业
研究中心副研究员光华管理学院博美国北卡罗来纳大学博士后

令人迷恋的血统
　　这个家族企业的鞋业王国故事，令人神往而迷恋。当看到58岁的林仰岁为即将终结家族挑鱼为生的苦日子暗暗窃喜的时候，当他拉着60岁刚要退休的大哥林仰梨要做鞋的时候，当他们将祖屋打通做厂房的时候，我不禁想起了中国第一代企业家。也是在富贵鸟集团的前身——石狮市旅游纪念综合总厂诞生的1984年，40岁的柳传志在这个几乎已中断商业传统的社会中创业；3年后，43岁的任正非与几个志同道合的中年人用东凑西借的2万元创立了华为。如今，联想已经成了中国IT业的领袖，华为在中国乃至世界通信制造业塑造了新的传奇，而林仰岁及其家人创立的林家鞋业也从一棵树变为一片林，其中不乏行业的旗帜和标杆。
　　现年83岁的林仰岁无疑是林家乃至当地最幸福的老人。其中原因，不是他住在了侄子兴建的小区“世府名门”里，不是他得意于企业经营上的哲学观和能力突破的方法论，也不是他作为企业创始人拥有的荣耀，更不是林家子弟一个个创立了有影响力的品牌。这个故事本质上是关于梦想的故事，不服命运的故事，最让林老感到幸福的，应当是看到林家子弟仍然在保持饥饿，追求梦想。这是一个家族的血统，在孙辈开始执掌天地的今天，血统仍在延续。
　　不管在哪个社会，哪个时代，保持饥饿，追求梦想总会促进进步。这应当是这个故事给我们的第一个启发。

我们需要更开阔的视野
　　这个故事给我们的启发之二，是成功之后，我们还需要一个更强的能力和一个更加开阔的视野。我们发现，在富贵鸟、木林森、吉祥鸟三个品牌上，经营者还需要更多的努力和耕耘；在三个品牌之外，林氏家族还有更多可为的空间。制鞋是传统制造业的典型代表，对林氏鞋业的分析，我们必须回到刚刚过去的经济危机。
　　这次危机给我们上了残酷而生动的一课。在浙江、广东以及林氏鞋业家族的附近，大量企业倒闭，甚至“猝死”。吴晓波在《大败局》中总结了“中国式失败”的三个主要原因：一是政商博弈的败局，二是创业原罪的困扰，三是企业家职业精神的缺失。经济危机中企业倒闭的原因，固然有体制的束缚，如难以超越的产业升级困境，对此民企要充分利用体制惯性和政策走势，顺势而为，但更多的是由于企业家经营的失败造成的。企业家内心欲望的膨胀使企业在不知不觉中违背了基本的商业逻辑。那么，我们凭什么让企业永续经营？我们的品牌战略、产品研发、资金链运作、多元化战略和领导力是否不断挑战企业能力的极限？解决这些问题，我们至少需要三个方面的努力：首先，要建立更为强大的管理能力。优质管理是企业稳健发展的根本，一家没有稳定和科学管理体系的企业就如同一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上行驶的汽车，速度和方向把握得稍微有点偏差，就会出现翻车事故。而领导者对企业内生缺陷的淡然和漠视，显然增加了翻车的风险。
　　二是领导者需要提高自己的决断力。除了企业领导者的自信或无知之外，企业发展的障碍还来源于遇到的困惑和挑战。马克。吐温曾抱怨说：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会。”事实上，这是大多数公司的命运和状态。它们常常困惑于企业应该做大还是做强？做快还是做慢？升级还是转型？企业应该如何变革？异地扩张时，靠什么凝聚新组织？执行力差，究竟是谁的错？有些困惑随着企业的发展慢慢消失了，但更多的时候，这些问题成为管理的死结。绝大多数企业在死结中倒下或者止步不前，只有很少的企业完成了超越，一步步走向优秀，走向卓越。
　　三是民营企业家一定要树立全球视野，带领企业建立达到国际水准的能力。中国大多数民营企业家野心很大，视野很小，机敏有余，刻苦不足。遇到赚钱的项目就干，赚不到钱就撤，走一步算一步，东方不亮西方亮。还有一些经营者个人出人头地意识强，而社会责任感相对较低，缺乏企业家精神，更不会从产业升级、企业竞争的角度思考企业的未来。而从全球趋势来看，现在的商业竞争并不是单个企业之间的竞争，而是生产链与生产链、供应链与供应链之间的竞争。企业家们常常把兴奋点聚焦在产品的外销和对外的生产性投资上，却没有建立在全球范围内整合资源的能力。
　　彼得。德鲁克曾言：什么是一个成熟的企业？唯有经历过两次经济危机的企业才算是一个成熟的企业。那么，对于所有林氏公司来说，对于所有渴望持续经营的家族企业来说，对待现阶段的成功，仍需保持敬畏。我们应该时时追问：企业持续的高增长是否有泡沫？我们应该回归哪些管理的基本面？我们应该具备什么样的状态、心态、能力，从而走得更稳、更好、更远？

将公司打造为使命型组织
　　这个故事给我们的第三个启发是，家族企业常常昙花一现，如何建立一个强大而长寿的公司？
　　吉姆。柯林斯在《基业长青》一书中总结了企业永续经营的法则。我们发现，所有这些长命的公司，都是具有强烈使命感的企业。这些组织，拥有大胆的目标，宗教般的文化，永不满足的机制，高度协调的组织，并常常表现出强大而令人惧怕的力量。加拿大学者丹尼。米勒和伊莎贝尔。勒布雷顿。米勒对40年到几百年的家族企业进行了深度的研究，在《永续经营——杰出家族企业的生存法则》这本开创性的著作中，他们更明确地提出，组织使命是整个企业的灵魂，也是公司战略和竞争优势的基础，不管它是技术创新、质量还是服务。
　　在对中国优秀企业案例和企业史的研究过程中，我们发现了大量这样的组织，比如云南白药、联想、华为和万科，在领军人物的带领下，它们全心投入，追求进步，永不满足，并由此逐渐走上标杆和伟大之路。在阿里巴巴十周年的时候，马云在演讲中仍然要公司旗帜鲜明地坚持使命，他认为，过去的时间里，阿里巴巴每个季度都考核价值观，每个季度、每个月，每一个人都是靠自己的使命感在坚持。未来十年，阿里巴巴必须坚持的事情，就是做使命感驱动、价值观驱动的公司。中粮集团的领军人物宁高宁也对公司的使命型文化情有独钟，他认为激励员工的最好方法，是赋予他们终极使命感。“让员工愿意成为公司的一部分，一起协助公司战略转型，向消费者提供优质的产品，建立在中国最受欢迎的品牌，并为此自豪。同时，要报以合理的薪酬。”回到林氏鞋业，我们发现，不管是创始人还是接班人，不管是富贵鸟、木林森还是吉祥鸟，其中总有一种使命或隐或显地存在。
　　事实上，世界上最具战斗力的组织，并不在于武器的优良，而在于是否具有强烈的使命和坚强的意志；世界上所有广为流传的宗教，其久远并非来自学习和创新，而在于教众的虔诚和使命。宗教般的使命是这些组织的制胜之道，更是它们的存在之本。
　　我们将具有强烈使命感的组织统称为使命型组织。很显然，中国企业必须把握正确方向，建立强烈的使命感，并且让使命融入企业血液。我们相信，不管做鞋还是衣服，做产品还是品牌，做内销还是外贸，以林氏家族为代表的中国企业，只要成为使命型组织，必将毫无悬念地从平凡到优秀，从优秀走向卓越，从卓越走向长青！