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2009年上半年，猪肉的价格跌破成本，蛋奶的价格也跌破成本，农民收入受到很大的影响，我们从事农牧业的企业也受到很大影响。
我们该怎么办？我们开了战略研讨会，认为“危”抓好了可能变成“机”。很多小养殖户倒下了，很多规模小的肉蛋奶加工企业倒下了，市场就会出现缺口，这给大的、规范的企业留下了空间。所以我们在这个时候一定要经得起考验。
我们做了这么几件事：第一我们加大了培养人才的力度。我们从大学里招收了差不多2000个本科生，培养他们进入服务生产的第一线。同时加大内部培训。在国内培训，在海外培训，新加坡、日本、美国，还有其他的一些国家。这几年下来，我们派到海外学习的员工已经有上千人。2009年上半年，我们还带了两批人到日本学习丰田公司的管理等等。
第二加大了财务管控的力度。我们实行了财务直管体系，集团所有的公司全部纳入这个体系，财务直管落实到每一个工厂、每一个车间。就是说我们每天销售的每头猪、每只鸡或者是每包饲料，它的收益当天不是到公司的账户，而是到集团的总账上去。加上财务管理，中间资金节约了不少，财务费用一年下来省了好几千万。同时我们减少了贷款。
第三我们加强了管理落实。我们派出专门的小分队，一个一个工厂，一个一个车间落实，我们一直都在考虑怎么样在比较干的毛巾里再挤出水，通过成本管理，使得费用又大幅度降低，在同行业里，我们的竞争力进一步提升了。
第四我们加快了信息化的步伐。我们搞了一个叫农村电子商务的技术网，得到了国家发改委的肯定，并且给我们超过900万的资金支持。我们向世界银行提出给我们20%的资金支持，我们将拿3个亿来搞前期的农村电子商务网。这样的话，农民养殖就不会像以前那样了，而是科学叫怎么养就怎么养，通过信息化、通过电脑、通过专家，通过技术服务提高效益。
第五我们加大了在研发方面的力度，成立了国家级的技术服务中心、科研中心。集团已经有两个国家级的科研基地，也有专门的工作站，我们承担了若干项研究项目，有好多是国家级的，我们的研究成果获得了国家科技进步二等奖。
最后我们加大了市场营销和推广，加大了服务。以前通过经销商一步一步地卖产品，现在我们把这些经销商转化成为农民服务、为市场服务的服务员，变成一个服务型企业。通过减少经销商，减少中间环节，提高服务水准，提升了我们的价值，使我们的竞争力进一步提高。
若干措施实施以后，我们惊喜地发现，我们的竞争力进一步提升。原来我们计划2009年销售额要增加100亿，结果没有达到这个目标，仅净增50个亿，少了一半，不过利润还算好，基本上达到了我们的目标，有超过10%的增长。能够在金融风暴比较困难的一年的销售额增加利润增长达到这样的效果，我还是挺满意的。这得益于在关键的时候，我们苦练内功，加大了国内外的投资，特别是海外投资。在东南亚几个国家，我们的竞争优势比较强。国内市场竞争激烈，而东南亚国家的利润空间相对比较高。十年前我们开始在越南投资建厂，现在在越南我们有四家工厂，在菲律宾又建了两家，在印度尼西亚建了两家，我们还要继续加大在海外投资的力度——把中国制造的优势和我们中国人的勤奋、聪明、才智结合起来，就能取得较好的成就。
我们推行了年度考核机制，建立了一个完善的工资结构，同时我们推行了长效激励机制，让优秀的管理干部分享企业的成长成果——在不同的地区实行不同的政策，结果取得了非常好的业绩。
5年以前，我们提出要争取达到世界级农牧企业的标准，5年过去了，这个目标基本实现。2009年，我们以500亿的销售，以6万多的员工，以上缴10亿的税收这样的业绩回报了社会；希望再过5年的时间，我们能够达到世界农牧企业的中级标准，而且我希望有一批农牧企业进入到世界级农牧企业这样一个标准体系里面去。
我们刚刚开了总经理工作会议，大家都摩拳擦掌，觉得最困难的时候我们挺过去了，在上坡的时候，在V字型的另一侧，我们应该走得更好，走得更快，做得更稳，用我们自己的业绩来回报历史的检验，来回报国家给我们提供的机会。（本文根据新希望集团董事长刘永好在中华民营企业联合会年会上的演讲整理，有删减，标题为编者所加。录音整理：高境）
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