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不创新，毋宁死。
经商22年，吴迪一直抱持着这条基本理念。“我绝对不会照搬别人的任何东西，绝对不会。我不愿意跟在别人后面，总想走出一条属于自己的比较独特的路。”他所喜欢的是类似“创新”、“突破”、“挑战”这样能使人血脉贲张的字眼；熟悉他的人对他有一个共同的评价——敢尝试。渴望与众不同，是他鲜明的性格。
企业领导人的性格，毫无疑问地融进了企业的血液。2004年12月16日，由“吉林江山实业集团有限公司”董事长变身“吉林省绿色产业集团有限公司”董事长，成为吴迪带领他所管理的企业寻求创新和突破的又一重要佐证。
当年年初，吉林省决定组建全国首家绿色农业产业集团，把发展绿色农产品产业作为发展农村经济、增加农民收入、建设现代农业的突破口，作为农业产业化国家重点龙头企业，吴迪执掌的江山集团成为主要投资人，联合省内众多中小农业企业，组建了吉绿集团。
愿意挑这个头，是因为吴迪看重吉绿的发展模式——将来可利用集团优势收购、兼并有成长潜质的企业，不断壮大。他的远景目标是打响“吉绿”品牌，“让大家都知道吉林的绿色农业产业是响当当的。”但是，“一个农产品流通型企业，基本上不生产自己的产品”，吉绿的品牌之路走起来并不容易。
集团的主要业务也是大手笔：农业产业化项目综合开发；种植、养殖、加工等农产品基地建设；农产品物流体系建设；农产品电子商务项目开发；农产品批发市场、综合市场、专业市场以及大中城市社区连锁店等市场营销体系建设。
“全国第一家绿色农业产业集团，在经营发展的过程中，有些东西是全省甚至全国首创的，没有什么经验可循。”吴迪明白，要想搭建起他心目中的“绿色王国”，只能不断地“闯”，不断尝试。
创新的代价
农业企业，接触最多的还是农村和农民。一些时候，落后的观念和想法成为吉绿创新之路上最大的阻碍。
农产品批发是集团的主业之一。2005年，吉绿投资两个多亿在吉林省长春市打造了吉林江山蔬菜批发市场。它是吉林东部的三大蔬菜批发市场之一，中央七套每天公布的各省蔬菜价格，吉林就是以江山市场的价格为标的的。
市场里平均每天有１万多户菜农。过去，菜农进入市场，市场收取进场费：大车10元，小车5元，每进入一次收费一次。2006年，吴迪和管理层考虑，不少消费者开始推崇绿色无公害蔬菜，市场应该给菜农提供更好的交易平台，让他们中的一部分也种植绿色蔬菜，满足市场需求的同时增加自身收益。
为此，江山市场试行了一个新策略——和菜农所在的乡签订了场地挂钩合作协议：该乡成为市场的绿色蔬菜生产基地，乡里组织农民种植，市场提供流通载体，不再收取菜农的进场费。具体模式是：市场提供技术、肥料以及随市场需求变化的种植信息，在这个过程中，通过乡里，市场和各个专业合作社进行对接；市场只是在蔬菜收购上市季节根据各户的品种和产量不同收取一定比例的信息费和服务费，肥料和技术则完全免费提供。
为了怕农民不理解，市场还详详细细地给他们算了一笔账：抛开能增产增收不说，往年市场全年的进门费能收300多万元，实施新模式后，预计实际收取的费用只有一百五六十万，平均到每个农户身上每年才100元左右，这笔费用比菜农按照常规渠道进场卖菜的费用至少低一半。
但是，这个看似美好的做法，只实施了不到5个月就难以为继。菜农已经习惯了到市场卖一次菜交一次钱的固有模式，他们的观念很难在短时间转变过来——“什么，我们种菜还要让我们交费？”他们并不考虑因此节省的时间和成本。“这是个意识问题，‘三农问题’的核心是农民问题，怎样转变他们的意识，让他们能接受新生事物，需要做极大的努力。”
最后，场地挂钩协议不了了之，流产了。“好心想给农民一些指导，让他们的种植结构合理化，收入高一些，从而提高蔬菜质量、促进市场管理的规范，明明是一个双赢的事，结果没做起来。”吴迪很无奈。
无论多难，作为农业企业，为了实施既定的农业产业化战略，还是得深入农村。2006年3月，经过两个月调研，吉绿开始上马新农村建设项目。这次，吉绿推出了自己独创的“互动”模式——“政府推动，村企联动，科技带动，市场拉动，产业互动。”在松原市的扶余县，由县里和乡里推出当地一个名为相约村的村庄，该村有400多户、1600多名农民。吉绿将该村总共500多垧（1垧为15亩）土地集中经营，让农民入股，搞统一规划、统一设计、统一种植、统一加工、统一市场营销。当时1垧地农民自己种植一年能挣3000元左右，吉绿承诺每垧地给4000元的保底收益。此外，吉绿还安排他们到工厂里工作挣工资。这样一来，一方面土地入股，农民能够保底分红；另一方面，他们还能额外赚取工资。连设备在内，吉绿当时总计投入1000万元。
开始的轰轰烈烈难掩其后的步履维艰。在运作过程中，意想不到的事情接踵而至。比如，吉绿和乡里、村里签的合作协议里规定：到了作物收购季节，要保证有多少青壮年劳动力采摘。但是，事到临头发现采摘的人根本组织不起来。村民说：“又不是我签的字，你愿意雇谁雇谁去。”眼看种植的辣椒、菊花等经济作物就要冻死在地里面了，吉绿实在没办法，不得不把参与收割采摘的农民工的工资提高了一倍。“那时市场价摘一斤菊花是6分钱，我们给到1毛2.就这样，村民还是不愿干，嫌累。”乡里村里对村民也无能为力。而到了年底，吉绿还是按照一垧地4000元兑现了给村民的保底分红。“搞这个项目的初衷是想让产品丰富一些，成本降低一些，但仅仅第一年，吉绿就在这个项目上损失了300多万元。”
勇于创新的吴迪同时是一个善于反思的人，失败让他更深刻地思索了创新的命题：“跑在前面，难免受伤就要多。在创新的过程中，有时候‘新’并不等于‘对’或者‘好’。但是，风险和机遇是并存的，几次失败，并不意味着该停下创新的脚步。”
愈挫越勇
不成功的例子在吉绿集团的发展过程中并不少见，现实与理想总是有差距的；不过，对于敢于尝试的吴迪和吉绿，有时失败也是一种激励，并不会打倒他们，只会使他们愈战愈勇。
“太传统的组织形式对整个农业产业的发展很不利。”在这种思维的驱使下，吉绿将电子商务加入了农业产业化链条，渗透到农产品的经营环节。这成为他们的又一个创新之举。
吉林是农业大省，是优质杂粮杂豆、农副土特产品和野生林下产品的主要产区。以营养、优质、安全为特征的绿色和有机食品产业在这里拥有得天独厚的资源优势。但是由于组织手段和流通渠道太过传统，好东西卖不上好价，好东西卖不出品牌。为了解决这个问题，2006年末，吉绿集团拿出6300万元建设“吉绿集团绿色农产品电子商务交易与服务系统”。2007年，它被国家发改委确定为全国唯一的农产品电子商务示范项目。如今，系统已进入上线试运营阶段。
该系统以产品交易为核心，以信息服务、物流配送、网上结算为基础，是集网上交易、物流、结算、监督、检索、咨询、服务等于一体的综合性、多功能的商务平台。在业务模式上，电子商务平台提供商品直销、招标、拍卖等交易模式，由客户自行选择最适合自己的方式。平台除了拥有完善的交易功能和管理系统外，还提供大量实时、准确的专业信息，是了解和掌握业界动态的窗口，同时还提供第三方服务单位的接口，实现运输与仓储服务的询价、洽谈、订仓和货物监探等功能，确保物流的正常运转。
举个最简单的例子，如果下游客户对某一绿色产品的需求呈下降趋势，上游生产企业就能从系统中获得相关信息，从而避免生产的盲目性，节约企业资源。
“到2012年，吉绿集团的各大批发市场、连锁体系、生产加工企业都将纳入网上服务系统。我想，它在整个农产品的流通领域是一场革命。”吴迪对此信心十足。
在借助电子商务网络壮大自己的同时，吉绿集团还在抓紧建设市场实体经营网络。
2008年7月，吉绿集团在北京市设立了“吉绿安康（北京）商业连锁有限公司”。该公司的目标就是在北京铺设吉绿连锁店面，这也标志着吉绿开始走出东北，向全国进军。“大家越来越重视食品问题，绿色农产品、土特产品、有机食品……这些产品比较适合大中城市、高档消费人群的需求。”因此北京成为吉绿瞄准的第一个试点城市。目前，吉绿已在北京启动建设了10家吉绿社区直营店，其中5家已于 2009年1月15日正式营业。这些店都设在北京的高档居民区，门脸有“吉绿连锁”的醒目标志。社区店的经营模式和一些小型超市差不多，唯一不同的是，店里贩卖的都是来自吉绿集团的绿色产品。
另外，吉绿连锁已经开始借助电子商务平台的优势。在网上打开“吉绿安康（北京）”的主页，顾客便可以像在当当上买书一样购买吉绿的产品。
在接下来的计划中，吉绿还有一个与其他连锁机构迥然不同的创新模式——准备在北京建立区域中心店。可别小看这个中心店，它将不仅仅具备旗舰店的样板作用，它的规模还将满足顾客的大批量团购需求；更为重要的是，它将承担起连锁店的物流配送任务，以及为连锁店提供供求信息。“整个经营模式由它来组织运行，相当于它是吉绿集团设在北京的一个指挥中心。”
吉绿集团计划利用两年的时间在北京建设3个区域中心店和100家社区连锁店。如果顺利，他们将把这一模式在全国其他大中城市拓展开去。
吉绿集团近期的规划是：“到2010年末，整合入围全省绿色食品生产企业130家以上，占全省163家绿色食品生产企业总数的80%，大类产品10类以上，占全省12大类绿色食品的83%，具体品种不低于1500个，占全省2250个产品的66%，可为吉绿连锁体系提供省内价值近40亿元的绿色食品货源保障。”
目标激励创新。尽管吉绿集团的“绿色王国”只是刚见雏形，但是，吴迪相信，只要不放弃创新，只要不惧怕失败、有再来一次的勇气，“吉绿”总有一天能闯出一个绿色王国。
在借助电子商务网络壮大自己的同时，吉绿集团还在抓紧建设市场实体经营网络。
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