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从首都体育学院体育教育专业毕业后，王兴刚的第一份工作是京城一家俱乐部的健身卡销售员。基于对健身行业前景的认识，加之在做健身俱乐部销售员时期里，王兴刚渐渐熟悉了健身俱乐部的运作模式，他决定在健身行业开始创业之旅。
找到之前的好朋友，大家一拍即合，于是，三个热血青年开始了激情澎湃的创业。
因财力、经验所限，三人决定做品牌加盟店。“无知者无畏，当时不知道困难在哪里，所以冲劲非常大。”王兴刚回想起来，当初遇到的很多困难并不是经营上的，而是经营之外的，像各种文件的审批，比如说，装修之前，必须先获得消防部门的文件审批，而消防部门的审批手续比较麻烦，对证件要求很严，到最后办下来时，工程也延期了。“很多事情对我们都是第一次，不知道怎样才能符合要求，才能办好。”装修上也是空白，费用不够请设计师，自己买设计软件研究房屋设计图；为几毛钱的差价，跑遍大半个北京城货比三家。到了最后，王兴刚说：“我们都能组个装修队了，对建材价格了如指掌。”
但是年轻的股东之间存在比装修审批更麻烦的问题，正值血气方刚的年龄，争论起来各执一词，互不相让，吵到面红脖子粗是常事，争执的结果往往是双方僵持，僵持着什么事情都无法进行下去，王兴刚对此头疼至极。
在为这些前期准备忙得焦头烂额时，王兴刚想“在开业那天，一定要开香槟庆祝”，然而，2006年6月，当位于劲松的健身俱乐部开业时，因为事情多，压力大，这些创业者们没有香槟，也没有庆祝。
理顺管理创品牌
半年之后的2006年12月，他们又开了第2家店，位于和平里。装修初期与物业谈时，对方说一切都很好，不存在问题，可所有东西都搞定后却发现不能洗澡，物业解释说商业楼没有水源，需要2个月才能弄好。王兴刚心急如焚，一面跟物业协调，把水源从地下二层平走100多米，上到地下一层，再一层层地铺上楼；一面跟会员商量，会员免费来健身，只是不能洗澡。“两个月，天天都有跳楼的心，压力很大。”王兴刚说。
两个月后，第二家店终于可以洗澡了，开始正常营业，王兴刚如释重负，跑回老家山东休养生息。在山东，王兴刚顺着海岸线把青岛、日照、济南各城市走了一遍，“一是放松，二是想静一静，自己好好想想。”在股东关系、人员管理、硬件配置、沟通方式等方面，两家店存在很多问题。
2007年8月，王兴刚从山东回北京，首先要解决的就是沟通问题，怎么和其他股东融合，“都是年轻人，以前意见不一致时脾气大，火药味很重，一触即燃。”王兴刚决定自己先改变，“之前我们都很刚，绝对坚持自己的意见，为了使自己的观点站住脚，会完全否定对方，很难磨合在一起。一定要刚柔并济，自己的意见不一定全是对的，对方也有正确的观点，所以要放柔身段，把双方好的地方融合在一起，以更理性的方式做决定。”
2007年9月，王兴刚在北沙滩开了第3家店，他把第3家店看做是他创业的里程碑。
一是开始塑造品牌，叫斯维思体育，取自英语service，意即“服务”。之前的两家店是加盟店的形式，做第一家和第二家健身俱乐部时积累了经验和资金，到第3家店有自信做自己的品牌了。
二是架构管理模式。王兴刚趁热打铁，建议在公司治理层面以“股东会+管理会”的模式进行运作。股东放权给管理会，管理会负责日常工作的决策和执行，相比之前出现问题一直争吵、所有事情都无法进行的僵局，现在，沟通顺畅、执行力强、工作高效。他还在连锁管理中给店长更多的自主经营权。在第三家店，王兴刚争取了其他股东的同意，把制定销售策略、组合团队的权力交给店长，作为一线的领导者，店长对顾客需求、员工性格有深入了解，果然，放权给店长以后，销售额比之前翻了一番。
定位中低端市场
筹办第一家健身俱乐部时，对于健身器械应该使用哪一种，几个人意见不一致。有的认为应该买便宜点的国产器械，避免占用资金，有的认为应该买好一点的进口器械，用得长远，维修成本低。只好几个股东投票表决，三比二，决定还是买贵一点的进口器械。投入运营以后股东们发现，昂贵的进口器械加重了成本负担。
王兴刚开始重新调查市场，他发现中低端市场的消费人数占到整个健身市场的60%左右，并且数量增长迅速。“经营一定要考虑成本，我的健身房定位是大众消费，高成本投入的话运营会有很大风险，不一定高投入就有高消费人群，低投入就是低消费人群。”他决定把健身房定位在中低端市场，从第三家店起，采用国产器械和低成本装修。
由于第三家店在成本控制和人员搭配上比较成功，是三家健身俱乐部中运营状况最好的。成功鼓舞了王兴刚，于是在2008年6月，想尽快扩张的他在西直门开了第4家店。现在回头想来，王兴刚承认第4家店比较盲目，“当时被胜利冲昏了头脑，很多东西只往最好的方面考虑。之前的三家店在筹备阶段会想到最坏的方面，做最坏的打算。”王兴刚感慨说，“为扩张而扩张是很危险的。”冲动果然是魔鬼，因为盲目扩张头脑发热而没有顾及2008年6月开始下滑的经济环境，当年第四家店的销售额只有预期的一半。
健身俱乐部作为服务业，必须维护好与客户的良好关系。为减小经济大环境的利空影响，保证客户不流失，王兴刚帮助会员联系滑雪场、马场等消费场所，争取优惠，还为会员举办生日party，把某个月的寿星集中在一天，举办集体庆祝活动，并送上精心准备的礼品。
庞大的消费需求、精准的市场定位和客户关系管理的举措使斯维思体育安然过冬，金融危机对王兴刚的健身俱乐部来说是冷风而非龙卷风：“我们的定位是大众消费，客户是中等收入的上班族，这次金融危机对国内稳定的上班族来说影响并不大，我们的客户并没有因危机而流失。”
盘活不良资产
位于劲松的第一家店一直被王兴刚视为“鸡肋”，因为最初创业时经验不够，健身房所选地址并不合适，加上进口器械这些高成本的投入，一直是负盈利。不过这个“鸡肋”并没有被关门大吉。
王兴刚有更深一层的考量。中国的健身业比日韩欧美落后很多，在欧美，各种体育俱乐部遍地开花，几乎每个写字楼都有，很便利，健身像吃饭穿衣那么普通平常，中国大部分人缺乏长期健身意识，上健身房多是为减肥，或为追求时尚，把健身当作长期运动而坚持的为数不多。落后意味着巨大的发展空间，基于对健身行业的信心，王兴刚禀着不抛弃、不放弃的信念，一直在寻找扭亏为盈的机会。
进入2009年，机会来了。马路对面有一家健身俱乐部要搬走，王兴刚瞅准时机，决定搬家仅仅是搬到马路对面，从三环里搬到三环外，租金降下来了，会员流量也多起来了。降下了成本费用，王兴刚又在项目运作上做文章——增加游泳池。
两个小小的行动，却是王兴刚的斯维思体育的新起点：一是由于搬家后新址离旧址很近，原来的老会员很少退卡，同时又有大量新会员参与；二是游泳池项目广受欢迎，会员年龄从20岁到45岁扩展至10岁到60岁，翻了一番。
终于解决了持续运营两年的不良资产，年轻的王兴刚谈及此事喜上眉梢，这是他的斯维思体育发展过程中的成人礼。
随着经济社会的发展，人们越来越重视生活质量和身体健康，为大众提供体育服务的健身俱乐部的市场前景会越来越好，很多资金都瞄着这一朝阳产业，市场竞争将会日趋激烈。今后的发展，“一是减少区域性竞争，二是控制成本，三是保证员工工作积极性。一般而言，健身俱乐部出现问题，基本上是在这三个方面。”王兴刚说。
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