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“网娃”是什么？
对那些购买了“网娃”的孩子们来说，它不仅是现实中可以抱在怀里的毛绒玩具，还是网络上的虚拟宠物；对浙江海利控股集团董事长方光明来说，“网娃”是他和公司从单纯的加工制造业突破的一个标志，是他寄予厚望的企业新的盈利增长点；对关心金融危机下中国制造业前景的社会各界来说，“网娃”是将制造业和网络结合的一种全新的商业模式。
2008年12月28日这天，浙江海利集团耗资1亿元、历时1年打造的益智网站——“网娃总动员”启动仪式在浙江嘉兴举行。
“网娃”的诞生
早在2007年，方光明就敏锐地察觉到了网络宠物所带来的商机。方光明参照其他网站的运营经验，成立了由韩国和国内网络游戏开发高手组成的“浙江成长网络科技有限公司”，投入1亿元自主研发益智网站。与此同时，针对国内孩子喜欢毛绒玩具的特点，海利的设计部门挖空心思地设计出松鼠小Q、狐狸灵灵、恐龙迪迪等共30款“网娃”系列产品。
这些“网娃”与普通玩具不同的是，每一个都带有一张“智慧卡”。孩子们购买网娃后，可以凭着网娃身上附带的“智慧卡”上的密码进入网站，并领养一只与所购玩具匹配的宠物。从此，孩子就是这个玩具宠物的主人，在网上带着网娃一起生活、学习，在网娃成长的同时，孩子们也不断地汲取知识，掌握生活常识。当密码时效消失后，顾客需继续购买新的产品，最终实现循环销售。
方光明介绍，网站为了让孩子们确实生活在一个健康的网络空间，不仅设置了防止孩子沉迷游戏的程序，而且里面的每个游戏都与知识、教育、休闲、趣味紧紧地联系在一起。举个例子，如果一个小孩天天带着宠物去玩游戏不学习，宠物的智慧就会很低，影响宠物的成长升级；如果小朋友几天不给宠物洗澡，宠物就会提醒主人“我好久没洗澡，身上都臭了”等等。他们希望提供的不是简单的网络游戏，而是让孩子在游戏的同时，不知不觉地接受生活常识，掌握课本知识，从小培养起爱心、责任心和独立生活的能力。
在同一理念的指引下，网站还根据孩子不同的年龄段，分为儿童和青少年两个社区：一个叫“成长乐园”，适合6—13岁的孩子；一个是“魔法书”，适合13岁以上的孩子。“在杭州的技术人员主要开发和维护‘魔法书’网站，而上海的技术人员主要是开发和维护‘成长乐园’网站，总共有150多人。”海利总裁徐卫松向我们介绍。
这样一个可以陪伴孩子一年的“网娃”，国内的零售价为38元人民币，与普通娃娃的售价相当，方光明认为，38元的价格对于生活质量普遍提高的国内消费者来说并不昂贵。中国大学以下的青少年数量接近3亿8千万，可以说市场潜力巨大。方光明因此坚信网站不久将成为企业新的盈利增长点。
对于这种全新的商业模式，总裁徐卫松向我们介绍说：“网娃是对传统绒毛玩具的一次文化创意的嫁接，从某种意义而言，是对迪斯尼营销模式的颠覆。迪斯尼是实物牵动后面的产业，小孩子看了迪斯尼电影电视后喜欢上米奇，买了米奇玩具回到家里来抱抱、玩玩，满足了心理需求就完了；而‘网娃’是网络与实物的联动，小朋友把‘网娃’买进家，仅仅是一个开始，而不是结束。之后你还可以在我们的网站上玩游戏，这是一个物超所值的过程。同时一年后你还需要购买新的玩具，销售也就可以持续下去。”
对于这一模式，海利的董事长方光明的理念非常清晰：纯粹的毛绒玩具是传统型、简单型的产品，纯粹的网络游戏是互联网市场最普通的产品，而将网络游戏融入玩具产业，让传统玩具具有鲜活的“第二生命”，使传统产业实现提升才是“网娃”模式的核心价值。
对于外界关注的有关盈利和运营成本的疑虑，方光明回应：我们的盈利点不在网络，而在玩具，我们将玩具盈利中的一部分运用到网络建设里。我们已经做好销售平台，网络维护的成本已经计算到玩具当中了。可以这样说以30多元这样并不高的价格卖出一个玩具，我们还有30%的利润。
海利的优势
多年的外贸经验，让海利有更多的机会接触国外新的销售理念。“网娃模式”并非海利独创，而是从美国引入国内并实现本土化的。
在美国有一个在线游戏社区网站，由领跑世界毛绒玩具半个世纪之久的一家加拿大公司建立。而Ganz在中国的合作伙伴，就是海利集团。在为这家公司代工玩具时，方光明发现，外方在网络上构筑了一个玩具成长世界，赋予了自己生产的“海明克”毛绒玩具以灵魂，并注入网络游戏元素，因此创造了一种全新的玩具营销模式。
“我们跟他们合作了很多年了，以前是帮他们做代工，后来他们开发了网络公司，我们就帮他们的网络公司配齐玩具，也是以OEM的形式。”徐卫松介绍道。随着游戏网站在北美的成功，海利玩具的订单数量飙升，但董事长方光明却发现了一个新问题，海利的量是大了，但利润却没有相应增加。
方光明做了决断：一定要从OEM这种利润很低的制造环节突破，做自己的品牌，将研发、销售渠道牢牢抓紧，才能将定价权掌握在自己的手里。几番思考之下，方光明决定把国外的模式复制到中国来，从玩具出发，但又不限于玩具，同时在此基础上加以创新。
此次转型，摆在海利面前是3大方面的问题：生产环节、网络管理、销售渠道，方光明将三者的比重分为25%、35%、40%.生产管理对于有着16年劳动密集型企业管理经验的方光明来说是拿手好戏；网游企业在线上有优势，但生产制造环节远不及海利；如今拼的就是销售渠道。
客观而言，很长一段时期之内，海利缺乏独立自主的销售渠道，但超过16年的业内经验赋予了方光明敏锐的市场嗅觉：“我清楚地知道什么样的玩具有市场需求。”
1年半的时间内，海利投入了7000万元用于销售渠道的建设，而这仅仅是一个开始。如何占领终端，开打“网娃”的生命线，具体的模式暂时属于“商业机密”，方光明不愿多加透露，但从“布点城市，希望跟着肯德基走”的说法上或许可略见端倪。
无论如何，就目前而言，网娃已经使海利的毛利比原先增加了5倍。更让董事长方光明兴奋不已的是，借助网络的魔力，他感觉自己进入了一个令其他追随者望尘莫及的产业领域。
“今年1月到2月，我们网站的注册人数是20多万，呈现了一个爆炸式的增长势头。我们的确是刚起步，内销卖玩具的话，今年卖5000万个玩具估计没什么问题，”一组组可喜的数据让徐卫松总裁信心满满。
玩具是进入网络的钥匙，拿到了钥匙，海利集团要做的东西就更丰富了。“以后，我们可以扩张到整个儿童用品市场。等网娃的品牌打造好了，可以做服装，当然服装上肯定也有密码，获得密码后方能进入网站，与之相对应的网站里也有非常精彩的情节，把虚拟的服装和现实的服装结合起来。这样，领养的宠物就多了一件衣服。这件衣服在虚拟世界里有非常大的魔力，比现实生活中还具诱惑力。”徐卫松如是说。
方光明的梦想
海利的成长之路，似乎总在不断地转型创新：从玩具到上游化纤，从出口转内销，从电子到网络游戏，从劳动密集型到设备密集型，从技术密集型到文化产业。方光明“喜新不厌旧”，在将概念付诸为实践，从传统行业中跳脱转型的进程中，方光明带着海利步步为营。
1992年，当时只有25岁的方光明凭借仅有的3.5万元，与定居国外的海盐老乡成立了生产毛绒玩具的合资工厂，这个海盐港龙玩具厂就是海利集团的前身。
凭借着合资企业享有的自营进出口权，海利投产第二年就成了全县出口创汇的龙头企业。从此，海利玩具开始走向世界，远销美国、英国、加拿大等国家和地区，并在海外市场创立了较好的质量口碑，与许多国际玩具大公司建立了合作关系。
然而好景不长，由于玩具生产是劳动密集型产业，投资小且易被模仿，短短3年时间，海盐玩具生产厂的数量增加了10多倍，恶性竞争让出口玩具进入了微利甚至无利时代，海利首次感到了生存危机。
要想活得更好，降低成本是关键中的关键。作为一把手的方光明，在一次分析产品成本结构时突然发现，如果能降低填充棉（PP棉）的价格，其实玩具的利润还是很可观的。不久之后，方光明就兼并了附近的一家乡镇化纤厂，并且积极寻求与韩国一家PP棉厂商的合作。就这样，方光明通过填充棉国产化，每吨成本降低了7000元，这在当时的玩具圈子里立刻刮起了一股强有力的飓风。
转型的成果是显而易见的，从1995年开始，海利集团的玩具出口量连续3年保持迅猛的增长势头，这让方光明在欣喜之余也清醒地认识到：企业要做获利者，必须充当产业的引领者。
2007年，对玩具制造商而言，频频爆发的召回事件犹如一个挥之不去的梦魇盘旋在头上。方光明的2007年仍然是值得称道的一年，他带领海利集团凭着“中国制造”的商标，在美国创下了1.1亿美元的销售纪录。这个数字意味着每3名美国儿童就拥有1只海利出产的毛绒玩具。“如果几年内，海利内销做到了30亿产值，将可为10万人提供就业岗位。”方光明有着更为远大的目标。 2008年，全球经济的不景气让我国的外贸出口行业遭受巨大冲击，玩具行业更是遭到重创。在这样的背景下，方光明依旧逆市而为，前5个月，海利销售额继续以30%的速度递增。临近年末“网娃”上线，更成了转型路上一个里程碑式的事件。
2008年年末，浙江海利控股集团接连登上中央电视台《焦点访谈》、《对话》栏目。“网娃”商业模式一时间成为国际金融危机下中国制造业的转型样本，赞成者有之，怀疑者也有之，那么，这一全新的模式能否给中国制造带来新的机会？我们还需要拭目以待。
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