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虽然政府和专家均不鼓励裁员，但是，如果企业非裁员无以生存，那么，怎样裁员，才能使企业和员工受到的伤害降至最低呢？
裁员是一门学问，涉及到种种令人头痛的问题：裁老员工还是新员工？裁老员工谴散费会更多，裁新员工，好不容易有一点儿新鲜血液又流失了。裁多少人？裁少了不能达到节约人工成本的目的，裁多了，万一有了订单怎么办？裁工资高的还是裁工资低的？裁工资低的，数量少了不能过冬，裁工资高的，往往工资高的员工身上的技能和特长为公司所需？？
“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导。”这是来自通用电器的一句名言。做好裁员工作是当前经济形势下一部分企业的重要课题。以下是专家给出的建议：⒈如果非裁员不可，尽量一次性裁员。管理层通常都持乐观态度并认为转机将很快出现，因此他们往往尽可能少裁员，期待奇迹的出现。但大多数情况下奇迹并不会出现，公司不得不再次裁员，而屡次裁员会对在职员工的士气造成极大的负面影响——倘若能做出选择的话，最好选择一次性裁员，即使你以后要面对不得不重新招募新员工时很难找到高素质人才这一风险，你完全能以胜利者的姿态宣布：“我们挺过来了，我们又要招募新的员工了。”
并且，如果确定要裁员，最好不要拖沓行事——在管理层讨论裁员事宜一个小时后，整个公司都会知道接下来要发生些什么。如果你认为确实需要裁员，那就迅速地去执行，一旦员工预感到裁员将临的话，其生产效率将会直线下降。
但是迅速裁员要配合柔性和人性的方式——以联想2006年裁员为例，虽然联想为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但仍然没有获得被裁员工的认可，原因除了文化冲突之外，主要就是执行过程中过于刚性：（1）离职面谈时间短，平均20分钟；（2）限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司。这种刚性的做法的确难以获得被裁员工的理解。
⒉借机清理冗员。裁员虽然是痛苦的，但也是一个清理边缘雇员的好时机。这对公司来说未尝不是一件好事，因为借此可以迅速解决许多人事问题，这对边缘雇员来说同样也是好事，他不会因为被公司的解雇而从此背上污点记录。当然，对留下来的员工也有好处，因为他们看到了你对员工是否能胜任其职位这一问题了然于心。
⒊不徇私情。很多创业者都会雇佣自己的朋友、朋友的朋友或者是亲戚，当要裁员时，所有的员工都会关注这些“裙带”关系们会怎样，好奇与猜测随之而来：“他留下来了，或者是他被解雇了，公司更看重的是裙带关系还是业务能力？”
⒋沟通和按规定补偿。目前企业因为辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷案例越来越多，为了避免和减少这种情况，企业应在裁员前与政府劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持。按照劳动合同法的规定，确定补偿金额，并且请劳动部门协助做好员工工作。最重要的还是在企业内部要加强沟通工作，增强调解劳动纠纷的能力，把可能的劳动纠纷消除在企业内部或萌芽状态。辞退员工前，必须仔细查看员工内部档案，熟悉该员工的情况。
⒌继续前进。让员工们互相道别，这是一个领袖所必须具备的素质。犹豫不决或许在经济景气时并无大碍，但在经济不景气时必须淘汰那些经验不足者而留用真正有实力的成熟人才。裁员后，留下的员工可能会感到内疚：“为什么我留了下来而同事却被解雇了？”或许会担忧他们自己工作的稳定性：“下一轮裁员我还能留下来吗？”对公司的前景迷茫：“公司能生存下去吗？”等等。管理者应该设定目标，或者重新强调已有目标，告诉团队里的每一个人，为实现这些目标应该做些什么，并马上付诸行动。走出裁员阴影的最好方法就是投入工作之中。
解雇了员工并非万事大吉，对于被解雇的员工，也有两点要做：第一，提供帮助。有时员工被解雇不是因为其自身的过错，所以，从道义上讲，企业应该给他们提供一些帮助，比如求职咨询、撰写简历和寻找新工作。有些公司专门处理有关员工解雇及过渡期问题，可以试试他们的服务。第二，留下记录，定时回访。被裁掉的员工特别是忍痛割爱的那部分人，需要留下去向和联系方式，以个人名义定时回访问候，掌握这群人的状态，为恢复生产时积累一些人力资源，而且这种做法员工很愿意吃回头草。
《牛津管理评论》认为，采取人道的手段裁员的公司，能更好地保持住留职员工的信任与忠诚，而信任是企业最有价值但也是非常容易消失的无形资产。
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