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太和顾问公司与韬睿咨询公司日前联合发布了一项“全球经济危机对于中国企业人力资源管理的影响”的调查报告，结果显示：“全国有42.7%的企业表示可能削减人员，在这些企业中，平均的削减水平为12.5%.”该调查数据收集时间为2008年11月10日到11月21日，共涉及全国各地356家企业。
这次调查一个出人意外的发现是，虽然企业普遍关注在人力方面削减成本，但裁员并不是企业过冬的第一选择。在接受调查的企业中，64.8%的国内企业首选策略是“缩减运营成本”，其次是“努力提高客户服务质量与满意度”，“减少人力资本投资”仅被列在第六位。
太和顾问高级合伙人季征认为，那些将注意力只放在裁员和降薪上的企业并不明智，他说：“由于新劳动法的影响，如果不能通过人员削减后利润提高的方式弥补人员流失的赔付成本，裁员反而可能造成公司成本的上升，而且大规模的人员削减会造成员工的心理恐慌，‘人人自危’现象的蔓延，可能影响公司现有员工的整体敬业度，造成员工敬业度下降，甚至核心员工的流失。这将成为企业在度过冬天后再图发展的巨大障碍。”
因此，季征认为，企业应该重视优化人员编制，有依据地合理确定不同部门的岗位定编，增加岗位价值，提高在岗员工的工作效率，注意保留核心员工。
韬睿咨询高级顾问张刚峰进一步提醒：“1999年和2003年国际金融危机期间，国外不少企业大量裁员，大幅削减薪酬标准，短期内缩减了成本，但是经济复苏以后，企业没有足够而且合适的人才去抓住机遇，结果是被市场淘汰。”
也有专家在计算了员工流失成本之后，指出大规模裁员的不利：员工流失成本分为显性成本和隐形成本，显性成本是指对员工的离职经济补偿、招聘费用等成本；隐形成本是指因为员工流动而导致企业生产率下降的成本，比如说，员工离职引起其他员工的观望、迷惘，甚至多米诺骨牌式的离职。有人计算过，如果企业员工离职率为10%，则有30%的企业员工正在找工作。并且，人员的大量流失还将造成企业人才断层，而关键岗位的员工离职有可能造成企业核心机密的泄露，给企业带来更大损失。所以说，员工流动的隐性成本事实上远远高于其显性成本，员工流失还将对企业造成特殊经济损失以及中长期影响。
因此，尽管企业在经济衰退时削减工资会节省少量的直接劳动成本，但这些节省不足以抵消培训与雇用工人成本的增加——因为，当经济复苏、市场需求再次增加以后，企业添置新员工仍需要产生雇佣、培训等费用。
所以，管理者要仔细斟酌，企业是不是真的支撑不下去了，需要砍掉某些业务单元以至裁员才能渡过难关？而当经济转好的时候，用于恢复业务的重置成本又要多少呢？
此外，还有专家认为，中国拥有世界第一的外汇储备，居民手中握有巨额储蓄，这些都将减轻金融危机的消极影响。国家出台拉动需求的十大措施将促进中国经济的转型与产业结构的优化，因此，中国经济不久将恢复元气，中国企业不必如国外企业那样大规模裁员。
裁员尤如炒股一样，在低谷的时候抛掉，在上涨时就不会有赢利的机会。
那么，不裁员，企业如何化解压力呢？
《牛津管理评论》建议，除解除合约之外，企业还可以运用放假、鼓励员工请假、与员工达成一致后的工资下调（如果制定薪酬规划时就有一部分是浮动工资会更好操作）、减少员工的工作时间提高效率等等措施来缓解压力。
以往的一些经济危机中，不少西方大公司还是尽力做到了不裁员，他们的经验值得借鉴。如美国电气设备公司、联邦快递以及丰田北美公司都在经济不好的时期停止招聘，但加紧培训在职员工，鼓励员工不带薪休假，减少工作时间，降低薪酬，以此达到缩减公司成本又留住员工的目的。爱尔兰最大的银行保险公司（bancassurer）Irish Life & Permanent为员工提供每人至多3.5万欧元，以让他们停职3年。
“裁员瘦身”的副作用不可小觑，有时反而会加剧危机——说到底，企业的领导层与职员是一个利益共同体，如果你在困难时期保住自己的员工，自然员工就会增加对公司的忠诚度，同时也会激发员工工作的能动性。
毕竟，裁员散人心，抱团暖人心。
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