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荷兰古镇中的一堂品牌 课索尼的全球化，起始于1953年盛田昭夫的一次北美、欧洲旅行。盛田担忧：一家小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起的，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。
接着盛田昭夫去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子，他感受到了战后德国的高速发展，这一点也使他沮丧。当来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫。飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。
最好的决策 1955年索尼在美国起步时找不到经销商，后来终于有了一个商家下了10万台的订单，但条件是让索尼为这家美国公司做OEM（贴牌加工），理由是“没人听说过索尼”，10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。但对盛田来说，重要的是让索尼创出自己的招牌，在利益面前，日本董事会一致意见是不能拒绝这笔订单。
盛田无法说服在日本的董事会，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至说，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说拒绝这10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。
主动穿越文化差异 1960年2月20日，索尼美国在老鼠横行的百老汇514号仓库正式开业。盛田认为，为了更有效地向美国人推销产品，必须得更多地了解他们，保持与他们的密切交往。1963年6月，他将妻子和3个孩子迁居到美国。
美国人与日本人的思维方式存在着很大的差异，而盛田却善于克制和隐藏他可能有的不良情绪。
很多时候，美国人解决冲突的方式触犯了他作为日本人的尊严，但盛田从没有流露过不满。对那些与盛田相处较长的美国人与欧洲人来说，盛田与他们职业生涯中所遇到的典型日本人截然不同，他身上没有日本人贯有的沉默寡言、阴郁冷淡、高深莫测，相反，他是一个精力充沛、热情洋溢、积极主动、爱开玩笑的人，最吸引美国人的是这个日本人看来与自己国家的人非常相似。
触摸、吸收、消化 实际上，盛田是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离，要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。盛田看中了哈维。沙因，决定由他来担任索尼美国的总裁。
沙因的经商风格是硬碰硬的美国化，用他自己的话说是“一头犟驴。”沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难。盛田在自传《日本制造》中写道，“他的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础……然而逻辑游戏的问题是，不给人文因素留什么余地。”
沙因抱着这套缺乏变通的生意经，逐步成为了一个“刺猬式”的人物，最终不得不被换掉。但盛田认为，沙因把美国管理的很多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化。他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部，而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。
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