做教练型领导|——封面故事——光彩——为创业者采撷商业资讯|为创富者传播前沿思想

　　2006年末的一个下午，哈尔滨白桦林集团总裁白俊华刚刚在自己的办公室坐定，公司一位中层就气势汹汹地闯了进来：“白总，您怎么不信任我了？”白俊华一看这架势，马上明白了他因何而来——就在刚结束的管理层会议上，集团决定将这位中层调离他目前的领导岗位。此时的白俊华非但没有因为他的无礼动气，反而微笑着说：“你为人很好，忠诚、可靠，我从来没有不信任你这个人，我不信任的只是你目前的工作能力��如果我硬要让你坐在这个位置上，不仅影响工作，还会影响咱们之间的好感和信任。”听罢这番推心置腹的话，该中层气消了，心服口服地接受了新的岗位。
　　“以前可不是这样。”白俊华说，几年前他遇到类似情况的反应是立马回击：“我怎么不信任你了？”结果是矛盾非但没解决、思想没疏通，反而产生了更大的芥蒂。
　　是什么改变了白俊华？
　　2006年，白俊华开始接触“教练技术”课程。传统的管理是管“事”的方法，而教练是管“人”的方法，“教练技术”认为世界上一切的成就离不开人，只要解决了人的问题就会解决企业中纷繁复杂与令人头疼的问题。
　　在北京学习“教练技术”的第一节课，导师的两句话令白俊华有醍醐灌顶之感。一句是“我是一切的源头。”什么事都与我有关系，不是别人的问题，是我自身的问题。另一句是“一花一草皆生命，一生一世总关情。”连一花一草都有生命、值得我们好好对待的，何况人呢？白俊华联想到管理企业，明白应该爱护每一个员工，既然爱的是他这个人，那么他不好的方面并不能成为你不爱他的理由，关键在于你自己怎么来调理他，让他走到你期望的方向上来。这回，白俊华知道自己来对了。随后他又在接下来的近半年时间里学习了第二阶段和第三阶段的课程。
　　白俊华自己学完之后，马上决定由公司出钱，让白桦林的中高层也陆续到北京去学习。如今，白桦林30多个管理层员工已经全部学习了“教练技术”。这些管理层的员工无论是个人修为还是工作都有了很大的改变。白俊华欣慰地发现：“我们的管理者正在向着教练型领导转变。”
　　白桦林集团的主项是钢铁生产和经销，制造车间里的摩擦自然比较多。比如，出了次品后生产小组之间会相互推诿。如果在以前，一旦发生这样的事，车间主任总是扮演判官的角色：这次是你不对，你的问题，你该受到惩罚！引进“教练技术”后，每一层的管理者会把注意力放在沟通上，尽可能地从员工立场出发，通过导入的方式解决问题。
　　2008年8月的一个晚上，一个工人从外面喝完酒回来，跟同车间的保安一言不合打了起来。公司经理赶到现场，他是这样和他们沟通的：“事情已经发生了，我们没有必要再追究谁对谁错。作为保安，你看到他喝多了，如果去扶他一下，把他送回宿舍，有问题明天再说呢？他已经喝了不少，这种情况下激他，是不是只会加剧矛盾？你们自己看，这个事情应该怎么办。”第二天，车间召开了一个班组会，让他们俩说出各自心里的想法，不做评判，不罚款，不开除。这样一来，反而让两个当事人很不好意思。最后，保安说：“要是昨天看你喝多了我能扶你一把，肯定不会有后来的事情。”工人说：“怪我，是我喝多了先骂你的。”白桦林的整体管理机制已经摒弃了惩罚这一项，它遵循让员工自己照镜子的原则。因为惩罚不是目的，照镜子却能让其他人看到：这不是我们要的，我们今后不能这样。“员工现在的自检能力特别强。”白俊华说， “教练实际上扮演的是一面镜子的角色，让你自己看清自己，自己去解决问题。”
　　“教练技术”讲，承诺了就一定要做到，做的时候态度必须严谨。过去白俊华交待一件事，常常要电话追踪；现在交待一件事，员工会说：好了，这事你不用管了，我肯定能做好。因此，虽然整个集团有1000多名员工之众，白俊华也能很放心地当半个甩手掌柜，很少插手具体工作。
　　白桦林是东三省民营钢铁业的龙头企业。从1993年从事单一的钢铁经销生意发展到拥有6家行业迥异的公司的集团企业，掌门人白俊华找到的重要法宝之一就是：“学习是企业发展的润滑剂。”毫无疑问，教练技术的应用已经对这家企业的管理起到了很大的功效。无论是整个管理机制的搭建还是内部的人际交流都有了显著的提升。不过，世上没有绝对的灵丹妙药，教练技术归根结底解决的是人的心态问题，它只能是在企业管理的一个范畴之内适用。对此，白俊华有着清醒的认识，“真正的企业治理，还需要企业原则的构建和企业文化的不断积累。”亲子教育等个人生活的方方面面。90年代中期，教练技术进入中国，其中加入了中国传统文化的因子，讲求用佛心道语，将儒释道三者融为一体，以此提升人的心态。