著名管理学家 王育琨
在丰田公司参观学习时我发现，丰田员工的工作服是非常时髦的T恤和漂亮的裤子，员工们看起来年轻而闲适，但动作却一刻不停，这跟我们通常观念中紧张但乏味的流水线大相径庭。有人问丰田流水线上的员工，入职2年后的收入大概是多少，回答约为400万日元。问到经理、副经理的收入时，回答是不超过一线员工的2倍；再问丰田总公司的社长、副社长等高管的年收入，回答是跟一线员工差3倍。这与中国高管与下属间动辄相差10倍乃至几十倍的薪金待遇相比，让人难以置信。日方负责人说了一句话让人记忆犹新，他说：那是你们从美国学来的东西。
丰田英二接手丰田公司后带着队伍到美国取经，本来期望可以学到一些东西，结果却令他吃了一惊。他发现美国公司只接大批量订单，小订单不接。生产线很大，但是生产出来就变成库存。
丰田公司意识到这种办法学不得。他们没有钱囤货，也没有钱引进一流的生产线，所以他们就引进二流、三流的生产线然后进行改进。
通用汽车以前是世界老大，好多年都压着丰田汽车，但是从去年开始丰田汽车超过了通用汽车。丰田汽车去年的销售收入是2300多亿美元，通用汽车是1800多亿美元，丰田汽车一年的盈利是150亿美元，通用汽车一年亏损370多亿美元。通用汽车也有现代的生产线、现代化的管理，和丰田公司也有合作，但局势在不知不觉中已经发生了改变。
从上世纪50年代到80年代初，丰田的生产方式逐步成型，核心就是准时化、自动化以及造人的意识。
丰田公司的生产管理方式可归纳为4个层次。第一个层次，现场能力很强，现地、现物、现时，现场管理的若干公理，在哪儿都是通用的。第二个是流程、准时制、自动化。还有丰田的造人意识，从平时的习惯、思维一直到对生命的追求，员工的全意识塑造是其第三层次。第四层次是丰田公司的持续改进。
丰田做企业很多的本真都是从现场来的。他们明白员工是企业最重要的财富，管理的重点无非是要把员工的潜能挖掘出来，公司要投资于员工。人都有偷懒的本能，员工最喜欢厂长告诉他这个事怎么做，做完了以后所有的责任厂长来负。但是如果让他自己决定这个事该怎么做，这个时候就把责任压到他身上了。
在日本的成功企业中，像丰田一样擅于抓住管理的本真的范例比比皆是。京瓷公司的稻盛和夫一生中谛造了2家世界500强公司。他说，企业要成功就要抓三个本真。第一个是能力，第二个是热情，第三个是思维方式。
在这三者中能力占20%的比重，能力包括先天的基因，还有后天学到的东西，手中掌握的工具。热情的比重占30%，指的是做事业的激情。思维方式占50%，思维方式是在正100和负100之间取值的，思维方式一错整个企业管理的所有东西就全错。稻盛和夫在2002年罹患癌症，从此不做企业改做顾问。若拿给他一份财务报表，他一看就能说出是哪个环节出现了问题，这种能力就是源自于他所发现的企业的本真。
