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成长型企业的管理者似乎都会遇到这个两难问题：强调严格管理有可能获得所要的结果，但会让员工丧失意愿而使执行流于“上有政策、下有对策”；鼓励自发创新虽然能提升员工的积极性，但也面临执行力涣散而丧失结果的风险。管理应该偏重严格规范还是激发潜能？
加里。哈默（Gary Hamel）的回答就像“红灯停、绿灯行”那么干脆利索：传统管理已经过时，21世纪需要每个人自动自发的创新。这是他的新著《管理大未来》通篇所谈的意思。加里。哈默是用“核心竞争力”理论终结了“流程再造”与“质量管理”的大师级人物。但我真不敢说中国成长型企业的管理者听了大师这席话会不会方寸大乱？实际上，创新不仅基于长期积淀后的外围突破，创新还需要精神的闲适空间。而这些对成长型企业的管理者来说都不存在。中国的成长型企业在靠老板抓准机会迅速崛起后，往往一头撞在了商业模式和规范管理的铁律上。对焦头烂额的管理者来说，向员工要创新，还不如先学会什么是商业模式、什么是规范管理。
中国的成长型企业根本无法终结传统管理方法。这些企业所面临的低层次、白热化竞争，让企业管理者不得不经历压抑人性的规范管理，才能走上扩大规模的复制性轨道。传统管理的终结，从美国的前卫行业开始，远未波及中国绝大多数成长型企业。真实的情况是，虽然新的管理曙光初现，但传统管理的终结时代却远未到来。
我以为，企业发展一定有其自身的规律，关键不是大师的观念是否新颖，而是管理者要按照企业成长的规律做管理。一个企业，从老板独具慧眼抓住机会而崛起，到几个聪明人共同找到赢利的商业模式，再到用管理规范化来创造规模效应，大致是这三个阶段。一个企业如果一起步就没有创新突破，那么，这个企业在这三段式中所应该做的，与其说以创新为主，不如说以学习为主。所谓学习，就是将大师已经总结出来的解决自己企业问题的最佳方法加以应用。而创新，就是在反复应用的过程中不断发现问题，提出更好的方法。
因此我认为，没有学习，就谈不上创新；但只有学习，也不一定能走上创新的道路。一个企业最糟糕的情形，不是实现不了创新，也不是实现不了执行，而是自以为创新，却只是因为不学习的孤陋寡闻；自以为执行，却只是朝着没有结果的方向盲目压抑人性和企业发展。这种情形是企业的绝症。
我建议的创新，是先针对要解决的问题，寻求专业方法和各种理论支持，选择最贴近的解决问题的方法，到实践中去反复应用。
我不认为加里。哈默的理念——只有让创意和激情自由发挥，公司才能获得竞争优势和永续成功的内在动力——对所有阶段的企业都适用。我听说谷歌不辞退员工，但招聘员工的要求却是极高的。这很符合管理的逻辑。但如果一个企业无法像谷歌一样实现招聘员工的高标准，也无法像谷歌一样提供前卫的业务感受，却像谷歌一样给予员工尽可能大的精神和行为空间，管理的逻辑何在？怎么让一个流水线上收入一千多元，也许只读到初中毕业，不喜欢自己思考，只喜欢别人告诉他怎么做的员工，获得这样的民主的喜悦呢？
我喜欢加里。哈默的这句话：“创新不能照本宣科，但却可以通过组合正确的因素，提高‘想到了’的机会。” 加里。哈默给管理者们的最大启示是，发动员工的内在动力是企业的生产力。但如何在员工的内在动力、企业的发展阶段和现实情况、管理者自身管理素质等诸多因素之间形成一个对结果有效而互动的管理逻辑，这才是管理的无穷奥秘所在。
编辑 高静(hej@gcmag.cn)
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