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快乐缺失的公司 企业家或者管理者问询他的员工：“你快乐吗？”这种情况的发生或许比流星雨更加罕见。许多企业普遍罹患一种慢性疾病——“快乐缺失症”，这种疾病看上去不足以致命，却可以缓慢消蚀公司的活力、魅力以及财务数据。
盖洛普公司的调查说，员工不敬业和毁业带给美国3000亿美元的损失，带给日本2000亿美元的损失，带给新加坡54亿新元的损失。另一方面，人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”发现，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。沃顿商学院金融学教授艾利克斯。爱德蒙（Alex Edmands）在他最新的研究论文中的结论更加令人惊异：受到员工好评的公司，其收益达到了市场平均水平的两倍以上。
对高端人才来说，快乐可以成为工作的主要驱动力。冒着法律风险跳槽到Google的李开复在谈到为什么离开微软时说，自己是受了很多朋友的影响，他发现一些资深研究者和科学家去了Google后，憔悴的面容消失了，变得充满活力，还把工作当成一种享受。上班三天半之后，李开复又说：我为Google工作了三天半，每天遇到的细节都不断地提示我，这是一次正确的选择。我可以找到久违的激情。
如果微软也不是快乐的公司，那么，将华为称为“一家痛苦的公司”可能并不过分。
据《南方都市报》的不完全统计，最近2年内华为员工自杀和猝死高达6起。任正非也在写给员工的信中，不无心痛地承认：“华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多。”
在各种程度的不快乐公司中，最大程度地集中了时代浪潮更迭及代沟的冲突和压力。一切技术和环境的冲突，最终都内化为人们在精神上的冲突。这种冲突既令任正非这样信念坚定、性格坚毅的超人感到困惑，更对年轻稚嫩的80后工作者产生了巨大的压力和适应的困难。
考察一下1944年出生的任正非所秉持的信仰和价值观，再看80后企业家的追求，我们可以管中窥豹：商业世界中，是什么导致华为的快乐缺失，什么又构成了新潮公司的快乐观。
艰苦奋斗 2006年7月21日，华为公司内部刊物《华为人》上刊登了任正非题为《天道酬勤》的文章。与“狼文化”、“床垫文化”一脉相承，文章比较清晰地阐释了任正非艰苦奋斗的信念。
这是任正非自己提出的问题：“华为正处在一个关键的发展时期，新员工进入华为，第一眼看到的、处处感受到的就是华为的艰苦奋斗。一些人不理解。他们会提出问题：华为为什么要艰苦奋斗？回答这个问题涉及到另一个根本的问题，那就是：华为为什么能活到今天？华为将来靠什么活下去？”
任正非在同一篇文章中反复地强调：“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。”
“艰苦”这种精神和态度使企业非常自然地倾向于“命令——支配”的管理模式、单向灌输而非双向交流的沟通方式、重工作轻生活的失衡导向、僵硬集中的决策模式。
任正非和华为的奋斗精神和所付出的卓绝努力令我们动容，华为在过去所取得的杰出成就，在很大程度上就归功于这种艰苦奋斗的文化，然而，在多元化甚至去中心化的社会氛围中，任正非所坚信的艰苦奋斗精神和华为公司的类宗教文化是否还会像以前一样具有实践意义上的普遍性？这是一个值得讨论的问题。
快乐奋斗 一位很酷很低调的名叫戴志康的80后企业家，在评价电视剧《士兵突击》时说：“这部电视剧没有倾向感，这点是我很欣赏的。学习谁不学习谁是观众的事情，观众有大脑，不需要编剧和导演在那里瞎忙活。其实片中所有人都不是完人，每个人身上都有他的可贵精神，而这些精神仿佛又离我们很近，稍稍一踮脚就能够得着。”
这段评价隐含了这位80后企业家的观念和态度：尊重个体的内在需求和选择、个人有选择和价值判断能力、注重个体感受、解构权威、乐于学习、人的成长在于“学”而非“教”。这种观念和态度，解构了任正非式的集体主义和艰苦奋斗精神。
戴志康创办的“康盛创想”颇为成功。从他痴迷电脑、执意创业的历史来看，我们没有理由说戴志康比起前辈企业家来不够勤奋，不曾努力奋斗。“做自信快乐的人”是戴志康的主张。
快乐奋斗也是多数70后企业家普遍的观点。他们朴实、务实、灵活、简单、平等、注重效率，也更愿意从人性出发进行企业管理。如果问他们关于快乐公司的问题，他们会回答：快乐是一种态度。
艰苦奋斗与快乐奋斗 任正非所代表的精神信仰与新人类所秉持的价值观，在于是否一定要抱有“艰苦”的态度：华为坚持向左走，新人类们要向右走。
这是两种不同的思维方式和价值、情感体验，背后则意味着不同的管理模式和文化。
当我们进一步追问：是什么造成了“艰苦奋斗”与“快乐奋斗”的殊途时，我们又会看到时代和环境差异所导致的对人性的理解差异。毛泽东时代的思想改造、灵魂改造是任正非们的成长背景。任正非们会打造一个精神框架，把人都塞入这个框架，即使付出惨痛代价也在所不惜。任正非为培养人才而进行的“几起几落”的磨练，就体现了他的思维特点。
而快乐奋斗则依据人性的需要来打造组织和建设文化。70后企业家陈天桥在讲到其探索的游戏式管理哲学时说：“我觉得游戏式管理的哲学有三个关键词，第一个是人性；第二个是乐趣；第三个是和谐。人性是基础，人性有善恶，但是我们认为能够让一个组织健康发展，就是要挖掘出人性的乐趣，然后由个体的乐趣转化为组织的乐趣，这就是和谐。”
在任正非看来，人可通过各种方式加以控制、改造、驾驭，从而使其符合华为的需要。在新生代企业家看来，人具有自我判断能力，能够自我驱动和自我管理，人的个性特点需要被尊重。
企业采取快乐还是痛苦的方式来管理员工，在深层次上取决于企业家和管理者如何把握人性。
走向快乐公司 Google已经开启了快乐公司时代：带着台球杆到处晃的程序员、嚼着五彩糖豆的助理、免费的健康食品、果汁、小零食、洗衣服务、头发造型服务、按摩服务、健身教练、沙滩排球、桌上足球、滚轴冰球单轮滑板车、自带的宠物……构成了Google“校园”中的常见场景；员工可以每周把一个工作日拿出来做自己感兴趣而非老板感兴趣的事情；数百万美元的内部创业奖励；当然，还有高薪、股票和期权。
Google冲击波开始影响到中国的一些公司。在福州，网络游戏公司网龙是一家富有个性、崇尚快乐的公司，该公司所探索的管理模式也许会成为将来的管理趋势。
潘石屹在新书《我用一生去寻找》中写道：“在公司里，在新世界中最重要的资本一定是智力、智慧，公司的领导人如果采用家长式、行政命令式的管理模式，这个公司智力资本的质量一定会很差。公司的智力同样分布在每一个员工身上。我们公司刚刚搬了新办公室，就是按新世界公司的模式来营造的，希望同事们喜欢。”
这些尝试只是试探性的和初步的。对多数传统公司而言，它们面临的是走向快乐公司的转型挑战。
转型挑战快乐公司不仅意味着新生代企业的诞生和成长，也意味着已获成功的传统公司要适应这个巨变的时代。
我们所处的时代是一个工业文明正在瓦解和陨落的时代。在至今还不过时的《第三次浪潮》里，阿尔文。托夫勒把迎面而来的新时代、新文明称为“第三次浪潮”（相对农业文明浪潮和工业文明浪潮）。第三次浪潮的冲击将会在经济、政治制度、价值观、生活方式、精神领域产生深刻的解构和创造性的重组。
大部分公司是被裹挟着进入第三次浪潮之中。当传统公司在努力追赶西方工业文明，竭力适应工业文明的制度、规则、价值观和生活方式的时候，新文明却已经开始冲击历经痛苦才建立的初步稳定。大部分公司不得不在恐惧和困惑之中，既不懈追求工业时代的成果，又努力追赶新时代瞬息万变所蕴含的可能性。
在过去的30年中，成功的中国企业多在努力实践着工业文明的标准化、制度化、专业化、集权化；但就在与西方工业文明日益接近的时候，信息技术尤其是互联网无所不在的渗透，使多样化、个性化、民主化、分权化的力量开始强大。
在这样的背景下，以华为为代表的传统企业向快乐公司转型是很大的挑战——这也是企业价值观和管理模式的变革。投资在员工快乐上的成本会减少公司的短期收益，但在此方面公司如果短视，它们就会失去未来。尽管员工的快乐价值不一定能够直接测量出来，但最终，这种“无形”的资产定会反映在“有形”的收益上。（本文转自《北大商业评论》）
编辑 陈华(zhao@gcmag.cn)
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