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广东奥爱公司是生产家庭娱乐产品的外商独资企业，近年来开始布局中国市场。
由于它在本国是行业的绝对领导品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女儿不愁嫁”的习惯思维——在中国市场依然照搬原有的营销模式，采用原始的营业机构，进行简单的贸易型销售。可事实上，对于中国市场，奥爱是个完全陌生的品牌。
因此，两年来它的销售水平一直不如意。
为了扭转局面，公司决定聘请具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营销副总。许非就这样走马上任了。
美好愿景 许非上任后，通过细致调研、深入分析，提出了调整营销策略的方法和重建营销组织的方案，最终获得了董事会的批准。
为了营销模式的规范化、专业化，他首先辞退了不少不合格的销售经理，撤换了上海营业所所长，留下了一些基层销售人员。同时，他开辟了广州、北京两个营业所，两位所长由他过去的老部下担任。他还凭借口头许诺的优厚待遇新招聘了一些销售人员，其中有几个是他原先的老部下。
接着，他改变了原来的薪酬体系，代之以目前管理界盛行的绩效考评——他本着“队伍扩大，待遇降低，成本不变” 的基本原则，制定人员激励机制。在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由4部分组成：中高层员工收入=底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即采用年薪制；中低层员工收入=底薪+福利+月度绩效工资+销售提成。
月度绩效的考核指标分为4大项，即财务、客户、执行、学习，每个项目下还设定细化项目。其中，财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制4个方面；而其他各项为定性指标，如执行力包括计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方面。根据重要性和不同岗位的特点，每个项目以及下面的细化项目权重不同。
如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资，如果超出或者低于平均数，那么绩效工资就会相应增加或减少。这样一来，员工的平均绩效工资相当于当地大型民营企业同等职位的收入，但与其他外企相比差距明显。此外，在相当一段时间里，许非一直没有就年薪的绩效考核办法与公司达成一致。
怨声载道 考核新政一出，老员工明显感觉自己的收入降低了，即使能够顺利拿到平均分，也不如过去的工资高，心里颇有怨言。而新员工也觉得自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票。许多人想走，又一时没有合适的去处，只好把希望寄托在提成上。
在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽如人意，外方也给予了谅解，将整个营销团队的绩效考核分数按平均数计发。但时间一长，由于业绩没有达到计划目标，整个营销团队的考核问题变得复杂起来——因为公司人力资源部没有介入，考核完全由许非自己独立进行，所以虽然实际上每个人的业绩差不多，但结果往往是定量指标基本一致，定性指标弹性大，于是差距便很大——许非的老部下分数都不低，少数和许非“沟通”得好的营销人员也能过关，而大多数基层员工的分数则越来越难看。
抱怨的声音开始出现。大家议论纷纷，认为公司的营销目标制定得不合理，又说绩效考核就是把公司应该承担的损失转嫁到员工身上。
而所谓提成更是“镜中花水中月”。因为该类产品在中国市场上处于初级阶段，规模很有限，所以基层员工的个人销量始终徘徊在比较低的水平。
绩效考核导致基层员工收入低、生活压力大，中高层员工也同样感觉捉襟见肘，甚至有人说是绩效考核把员工变成了民工。
此时，一些基层员工开始提出辞职，公司人员频繁流动的幕布至此拉开。而奥爱产品的专业性比较强，需要对新进员工进行细致的培训，营销高层在这方面消耗了相当大的精力。
倒戈一击 转眼快到元旦了，由于几个长期跟进的大客户大举进货，公司的月度业绩变得十分喜人，大家都破天荒地获得了满意的绩效考核分数。大家原以为这样下去春节一定会有红包之类的奖励，然而春节前的一个月，销售业绩又降下来了，结果春节前每个人都被扣掉了一大块绩效工资。
接下来的事情更让人难堪。按照惯例，春节公司会给员工发双工资，许非却以营销人员的收入是根据绩效考核来确定的为由，拒绝给营销团队发双倍工资。这时，无论是基层人员还是中高层，都对公司彻底绝望了。
春节过后，许非上班的第二天就收到了两份辞职报告，提交报告的是两个营业所的所长。这两个他比较看重的老部下辞职让他感觉自己没有面子，所以在清算年薪时，他故意设置了许多障碍。
这时人们才惊异地发现，在整个营销部门的薪酬激励文件里，对于年薪的规定除了基数外，完全没有任何具体的发放办法——发放系数如何确定？发放时间如何确定？辞职员工认为系数应该按照平时的绩效考核分数来定，许非却说要按照销售目标完成率来确定；员工认为计算年底部分绩效工资的时间就是进入公司后的实际工作时间，而许非偏说试用期不计算在内……最后，两位辞职所长年底部分的绩效工资所得寥寥。
气愤之余，辞职的两个人开始了他们的倒戈行动。在许非进入公司后受到压抑的公司保守派，包括原来的外方副总和一些其他部门的负责人，加上营销团队的老员工，与这两位维权派一起发难。许非这个当权派终于招架不住，不得不提前结束了这段职业生涯，他一手精心设计的绩效考核也随着他的离去土崩瓦解了。
点评：作为企业首席营销负责人的许非，在整个项目的目标组织和实施管理方面主要存在3个方面的硬伤：
硬伤一：品牌的建设
许非没有摆正自己的位置。作为企业首席营销负责人，他的主要职责是企业的销售和市场管理。他首先应该立足于市场的推广，以及企业中长期的发展规划等远景战略目标；其次，他应该将新产品的组织上市工作纳入企业的经营发展体系。
这样，一方面可以激励营销干部的士气，改善他们的收入情况；另一方面还可以让投资方以及企业其他部门的同事对于企业文化、产品品牌建设以及市场战略规划有更清楚的了解。
硬伤二：团队的营建
许非对于营销团队的管理认识不清晰。既然要“举贤不避亲”，那么更应该在管理上力求规范、标准和透明，并有效团结非营销部门的同事，为营销人员争取到最佳的工作环境和市场支持。而许非大权独揽、甩开人力资源部门独自为政是极为不妥的。
硬伤三：制度的建设
许非之所以失败，最根本的原因是制度认识和建设方面的缺陷。应该从一开始就形成完备的营销干部考评制度体系，激励制度和约束制度全面公开，考评过程中减少主观因素，结果同当事人及时沟通。此外，应该以改善经营不利局面为出发点，分阶段逐步落实制度建设。而许非根本没有思考过如何提升销售团队的战斗合力，对出现的问题更没有进行过反思，最后的失败当然就是情理之中了。
编辑 高静(hej@gcmag.cn)
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