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合作 包工程小发了一笔的杨老板闲来无事，今年3月份来到了重庆，一是游山玩水，二是寻找新的投资项目。恰逢糖酒会在重庆举办，在朋友的带领下，杨老板也开始转起了展厅。经过近两天的“考察”，杨老板有了“感觉”，今年保健酒市场要火，因为他发现好多厂家都在会上推保健酒，此外平时很多人也和他说，保健酒是个朝阳产业，将来肯定能赚大钱。
拿定主意的杨老板，第二天把重点放到了保健酒展厅上。在广东某保健酒厂展厅，杨老板见到了日后影响他生意的王俊。初步交谈之后，做了多年区域经理的王俊意识到，这是条“大鱼”，因此对杨老板异常热情。虽然看好保健酒的前景，但对这个陌生的行业，杨老板仍是很谨慎，他询问王俊：“你这个保健酒质量怎么样，在我那个地区能卖么？”这个询问就如同我们日常买西瓜问“你的瓜熟么，你的瓜保甜么？”一样没有意义。王俊也发挥了他的特长，把保健酒的美好市场前景向杨老板描绘了一番之后，还抛出了两个极具诱惑的条件：一、把河南、河北、山东、江苏4个省的代理权交给杨老板；二、杨老板的公司以该保健酒大区销售公司的形式出现。当然，要得到这样的“特权”，条件是杨老板首先要交80万保证金，并首批打款20万。杨老板想，不用说4个省，仅河南一个省，就能卖到100万，这买卖值得干。于是双方达成了协议，签订了合同。谁知，杨老板的噩梦也从此开始了。
入市 严格按照合同办事的王俊，在催促杨老板打了100万之后，及时发了20万的货。此时的杨老板一脚跨进了酒行业，他也深知隔行如隔山，包工程那套肯定行不通，得找个懂酒的来替自己做市场。于是杨老板见到了第二个让自己倒霉的人——李飞。
李飞以前在超市里做过理货员，之后做过酒水区主管，做过采购经理。李飞有两个优点：一是对超市操作的确很擅长，二是口才好、能说。这两个优点，足以让杨老板佩服，让杨老板最后拍板聘请他做了业务经理。随后的工作就是建立销售队伍。杨老板想：既然是交给李飞去做，那么就彻底放权给他。于是李飞把自己的一班弟兄拉进了公司。此时，杨老板对李飞信赖有加，李飞的月工资也在8000元以上，而李飞带进的人工资也在3000元到5000元不等，这就和其他业务员不足1000元的工资形成了鲜明对比。杨老板的公司一开始就形成了两大派别：以李飞为首的高收入派，以部分基层业务员为主的低收入派。这也传递出一个信号：和李飞一伙，收入就能提高。这种情况，直接的后果是很多业务员倒向了李飞；而最为致命的是，基层业务员失去了热情和信心，直接影响了产品推销。
新品入市，李飞为了让杨老板宽心，实行底价铺货的方式，一开始就把价格拉到了最低，刺激终端和分销商进货。这样直接的后果是：没有利润空间，市场促销活动无法开展。此外，保健酒在北方市场仍处于培育阶段，根本无法大规模上量，缺少推力和拉力，造成了铺而不销的局面。打不开局面，杨老板很是着急，最后他把推广不利的原因归结到业务员身上。在他看来，这是由于业务员不用心造成的。他想，一个业务员一天跑两家，铺两件，一个月就是60件，这还不容易。
为了刺激业务员，杨老板加大了对业务员的考核力度，但一个月过去了，情况仍然不见好转。
在骑虎难下之时，杨老板见到了给他带来转机的赵晓。赵晓以前在一家白酒企业任区域经理，对市场有很强的掌控能力。他给杨老板分析了目前的市场原因，当然不可避免地提到了李飞操作的失误之处。杨老板也感觉到自己用人不当，决定换掉李飞。于是第二天，杨老板宣布，李飞每个月工资降到5000元，其他跟随李飞的人，工资降到1000元到2000元不等，同时让赵晓负责市场开拓。李飞索性辞职，带着一班弟兄寻找新东家去了。
赵晓上任之后，首先对现有网络进行了梳理，按A、B、C进行分类，同时在一些餐饮店进行免费试饮活动。经过一系列活动之后，市场有了起色。但这比杨老板的预期还差很远，加上李飞事件，让杨老板对赵晓也不是那么信任，因此也没有充分授权给赵晓。此时，同一地区的经销商老王，绕开杨老板和厂家直接签订了销售合同。看到公司的内忧外患，赵晓深知，自己是回天乏力，还不如趁早离开，于是在上任一个月后，赵晓离开了公司。
套牢 此时的杨老板可真的是进退两难：如果撤出来，那么多货怎么办？去冲货，还压着80万的保证金呢！如果不撤出来，20万的货在市场上都是赊销，怎么销？车辆、人员投入那么大，成本怎么回收？就在这个关键时刻，王俊恰当地出现了。
首先，王俊对杨老板以前的做法进行了批判。他认为，一个新品要快速切入市场，就要从特殊通路做起，这样费用低、影响大。因此杨老板应该先从名烟名酒店做起。为了减少人员费用，王俊建议每个业务员每周要跑200家店，1天跑30多家。实际上，在杨老板所在的市场上，名烟名酒店虽然多，但城市规模大，距离跨度大，这无疑增加了时间和交通成本。但此时，杨老板根本管不了那么多了。在他看来，如果现在厂家进入，那是最好的事情了。如果要做市场，费用肯定不用自己出，市场做起来，自己还可以继续做，如果做不起来，那么是厂家的事情。
实际上，杨老板这个想法颇有些“天真”。因为最后王俊通过发展分销商，直接实现了厂家对整个市场的控制。毕竟前期杨老板已经帮助厂家铺了那么多货，这比做广告有效多了，王俊所代表的厂方还不用自己掏钱。最后，杨老板放弃了代理权，结束了自己在酒水行业中短暂的创业生涯。
点评：综观杨老板创业失败的过程，除了厂家的因素外，更多的是其自身的原因：
一、新品选择失误。新品选择是一个系统工程，除了看产品自身的卖点外，还应从大环境和小环境上考虑。大环境是指行业的发展趋势，这就要求经销商站在一个高度上，不仅仅看代理的产品，还要看这个行业的龙头企业，比如做保健酒就要看劲酒和椰岛，他们的销售模式和销售区域。小环境是指当地的市场环境，看引进的产品是不是适合当地的消费特点。在这过程中，要避免陷入这样的误区——有卖点的产品就是好产品，大家都炒作的产品就是好产品。
二、新品入市错误。杨老板最大的弱点在于自己没有网络，因此就谈不上对网点的掌控。作为一个新入行的经销商，新品入市实际上是个建网的过程。在这个过程中，杨老板（当然主要责任在李飞）过分追求铺货率，而忽视了实际的销售，实际上他们做的只是一个移库的工作。新品入市，最好坚持高开低走，留下一定的价格空间，形成对分销商、终端的推力，从而建立并巩固有效网点。
三、内部管理失误。这包含两点：一是对待职业经理人的态度上，二是对员工的考核上。与职业经理人的关系，会出现这么一对矛盾：太远了，不能充分授权，职业经理人无所作为；太近了，难免出现李飞事件。要使用好职业经理人，经销商要明确自身的发展阶段和发展规划，看自己到底需要什么样的职业经理人，是为自己做市场规划还是加强内部管理。
在员工的考核上，杨老板实施双重考核标准，必然会引起收入过低的员工不满。
在一个企业内，工资应该是有一个梯度的，这样能够起到激励的作用，但要把握一个度。如果梯度设置过大，会起到反作用。此外，在新产品引进时，是不适合强化考核的。尤其是杨老板面临的情况，一没有网络，二没有其他产品作为补充，强化考核无疑加大了业务员的生存压力，最后造成了员工大规模流失。
编辑 高静(hej@gcmag.cn)
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