|
术业要专攻1997年，在机械制造领域小有所成的徐晓雨从浙江来到北京谋求更大发展。一个法国朋友建议他去法国看看。半年时间，他遍访欧盟各国，直到邂逅了一个彻底改变自己经营理念的法国客商Robinshi.Robinshi只做一样产品的生产，一直做了30年，从不涉足其他行业，结果成了那个行业的领军人物。
在法国期间，他的另一个发现是，国外装修领域市场潜力巨大。拿法国来说，法国人对房屋装修的要求很高，经常变换装修风格不说，而且普遍愿意自己动手。
回国后，深受震撼的徐晓雨也决定专攻一项，做“小行业里的老大”。因此一年之内，他迅速回笼资金，把原先6种工具的生产缩减为2种，以环保、手工和卫生为前提，开始专门生产销售地面切割和铺设工具。果然，集中火力带来了改观，徐晓雨的龙威机械制造有限公司生意不断扩大，产品热销中国台湾、法国、意大利和西班牙等地。随后，他继续深挖“切割”和“铺设”两大主题，又开发出20 0多个不同类别的产品，远远超过国内其他同类企业仅有二三十种类别的规模。龙威在国内切割和铺设领域逐步占领了垄断地位。
“切入点一定要小、准、新，这不仅可以避免同行业激烈的竞争，而且为企业的深入发展提供了巨大的空间。”徐晓雨认准了这一点。
管理学老外与外国人做生意，他们不轻信你的介绍，而相信自己的眼睛，主要通过实地考察，来决定是否跟你做生意。与龙威有生意来往的全球500强企业有3家，他们考核的一个重要指标就是AS8000（社会责任标准）。如果通不过，就无法进入他们的销售网络。这一点，徐晓雨也不是一开始就知道。
有一次，龙威公司有100箱简易手动瓷砖切割机运往法国，其中的一箱却被检查出有一个烟蒂，最后货物全部退了回来。老外的理由是：生产产品的人有问题，那么产品肯定也有问题。正所谓吃一堑、长一智，徐晓雨这才知道，外国人的考核标准基本上围绕“人权”、“人道”这个中心。比如厕所的问题，多少平方米内要有一个都有严格的规定和标准；又如食堂，有无消毒器具，制冷、取暖设备安置如何，都被当作考察的对象。就这样，合作伙伴的严格要求成为了徐晓雨的企业追求完美的催化剂。
徐晓雨还有一招：因地制宜。他有四家公司，两家在杭州，员工的学历都在大学本科以上；而在嵊州的两家公司，员工大多是农民工。对象不同，规章制度也不同。嵊州的公司注重迟到早退，文明礼仪的考评；杭州的公司则注重生产研发，工作绩效的考评。“考评是把双刃剑。决不能打分，而应该以事实为依据，细化、量化考核。”考评不是由一个人说了算，而是逐级考评，每一道工序的纸质材料都有相关负责人的签名和印章。这种“权力下放”的方式，不仅调动了各处室的积极性，实现了最大程度上的公平，而且也增强了他们的责任意识。由于四个公司分处两地，不能一个人四处跑，对于怎样更有效地进行管理，徐晓雨颇动了一番脑筋。最后，他采用了远程管理体系，通过细化管理条例和制定应急预案来完成。比如接待客人这一项，他把客人分为A、B、C、D4个等次，自己只要告诉办公室主任今天客人几点来，属于哪类客人就可以了。
编辑 高静(hej@gcmag.cn)
|
