|
无印良品（MUJI）崛起于上世纪90年代，掀起了一股极简风潮。后来因扩张失速，1999年起利润急剧下滑，2002年的业绩甚至比前一年降低了52.4%.当时，市场上认为“无印良品神话崩溃”。然而，此后几年，无印良品的营业收入又直线上升，获利甚至创出历史新高。它是怎么复活的？转折点是什么？
其中的关键人物，是临危受命的社长松井忠三。
松井忠三上任后展开“全国走透”行程，视察了当时的110家直营店。他每天工作到晚上9点，再跟店长们开会到半夜，从没休息过一天。这样的努力长达半年，因此这在无印良品的历史上被称为“改革1000天”。他首先必须解决的是大量库存造成的财务与管理浪费。当时，采购部门为了避免店面缺货，往往会比预期需求量多进30%的货；然而，实际衣料品销售量比前一年减少了30%，等于库存整整多出60%.因此，松井忠三要求采购人员往后只要采购预估量的80%即可。
此外，松井忠三一把火烧掉了价值38亿日元的库存！“库存归零”的时刻，无印良品彻底跟过去说再见。
改革一：组织面 脱离“感性经营”，外来部队铁腕改革无印良品以前一向以“感性经营”著称，无论产品特质与组织管理都是“跟着感觉走”。成也在此，败也在此，没有统一的规划管理，就很难有效率可言。为了迎接愈发激烈的竞争，无印良品必须彻底脱掉“感性”这层“皮”。
说易行难，多年来形成的企业文化难以在短时间内改变，松井忠三决定运用外部力量。2001年下半年，他聘请三菱商事等企业的业务改革团队，成立10人小组的“经营改革团队”。改革团队决定以最基本的账务系统以及经营、开发核心产品作为改革突破口。
改革前，无印良品一直用手写资料做账，一份单据得经过层层审批，盖上8个章才能完成，相当烦琐，毫无效率。改革之后，只要盖3个章即可。此外，采购人员的账目也改用Excel制作成统一规格，以便各部门的采购数字透明化。
店铺方面，采用POS（销售时点系统），将原本占卖场20%的仓库面积减少为10%，并采取“库存跟卖场结合”的开放式设计，增加商品的曝光率，同时减少库存压力。
在商品开发方面，初期的商品投入被减为8成，3个星期之后做评估，销售最佳的3成商品追加销售，销售不佳的3成则紧急刹车。于是，仅仅用了2年时间，无印良品的商品种类便从3000多种增加到4800种，甚至还拓展到了家电等其他领域。
改革二：产品面 扩展经营范畴，商品力再强化企业要想真正复活，不能只靠关闭分店来缩减开支，更重要的是“商品力的再强化”。现在的无印良品，已经不只是注重“视觉”与“触觉”的生活杂货用品店，而是延伸到以“嗅觉”和“味觉”为主的花店、咖啡店与食品店，甚至进一步将顾客从室内的店面带到阳光绿地去露营。此举不仅大大拓展了新的客源，对原本的老顾客也起到了“深化耕耘”的作用——在维持无印良品一贯品牌精神的前提下，无论老顾客还是新顾客，都会觉得“无印良品不一样了”。
例如，开设花店“花良”（Flower MUJI），让顾客用手机上网订购鲜花，并在下单后13小时内直接送达。如果顾客不知道该送什么花，只要输入对方生日，无印良品就会马上用手机回复，提供“花提案”以及相关配套商品的信息。而户外的“无印良品露营场”以“保护自然”与“家族同乐”为诉求，在新泻、岐阜、群马等风光明媚的郊区建场。
此外，无印良品强化跟其它知名企业的合作。此前，业绩下滑最厉害的是服饰商品。因为不少卖场选择了款式更多、价格更便宜的品牌。还有所谓“毕业现象”
——当时无印良品的顾客以20多岁的年轻人为主，但这些顾客大学毕业后就会“另寻新欢”，转投其它品牌的怀抱。为了扩大顾客年龄层，2002年6月，无印良品与日本知名设计师山本耀司合作，以强化服饰商品的设计力。
2001年4月，无印良品更大步跨界，与日产合作推出无印良品汽车“MUJI Car 10 00”，限量1000台。除了机械部分由日产负责之外，整体设计主要采取无印良品的概念，并结合了顾客的意见。这款由无印良品与顾客共同设计的车子，进一步拉近了企业与顾客的距离，也凸显了“无印良品”的品牌能量。
从无印良品的产品开发到上市贩卖的流程，可以更清楚地看到“商品力”的作用。在开发新产品时，无印良品会召开“商品战略研讨会”，除了一般员工之外，还有一些知名设计师都会参加，不同的观点、视野与专业素养不断撞击出创意的火花。大家达成共识之后，先将创意试做出样品并举行展示会，再让更多不同领域的人予以检视、提出意见。
这个阶段的重点是：创意可以天马行空，但最后都必须符合无印良品的理念；即使是一项从未尝试过的领域的产品（例如汽车），也要让消费者一看就知道“这是无印良品做的”。
改革三：展店策略 因时制宜，开店更具弹性在开店策略方面，无印良品也有所改变。
改革前，无印良品在日本有153家直营店、145家连锁店，海外分店更遍及英、法、意、德、爱尔兰、瑞典、挪威、新加坡、韩国、中国，并成功打进了竞争激烈的纽约现代艺术馆。然而，在赤字压力下，无印良品开始瘦身，陆续关闭了英、法的分店，后来还将欧洲分店统合为一个子公司。
除了瘦身，无印良品也进一步调整策略。以往它坚持“第一家店赚钱后才开第二家”的稳扎稳打策略，但市场竞争的加剧，让这种做法已经在许多时候行不通了——店铺太少，无法形成规模，难以跟对手抗衡。
比如，当初无印良品进军欧洲时就尝过这样的苦头。那时品牌知名度本就不高，加上“必须赚了钱才能开新店铺”的硬性要求，无印良品在海外举步维艰。改革后，无印良品采取弹性开店策略——虽然“赚钱之后才开新分店”的基本原则不变，但不再硬性规定一定要这样，而是根据不同的市场情况做出调整。
无印良品在中国台湾开设分店，就是根据商圈发展性与顾客属性来做的弹性开店策略。它在台湾北、中、南部共开设了9家分店，数量是亚洲第一。
台湾开店的成功经验，超乎无印良品的预期，也让松井忠三发现，在日本市场“赚钱后才开新分店”的开店原则，其实有很大的弹性空间。
经历了改革洗礼之后的无印良品脱胎换骨、元气十足。到2004年8月，它已连续两季创下获利新高，业绩也在暌违7季之后达到了两位数的成长率。跟1999年到200 1年的低迷比起来，真可谓“V字形复活”。2006年底，这个创立刚刚26年的年轻品牌，还获选为“世界100大品牌”，排名甚至在时尚盟主Gucci与百年精品老店Hermes之前。
所以，企业经营切勿因一时挫折而丧志。无印良品曾风光上云霄，也曾低迷坠谷底，但它的可贵之处就在于它能及时找出自己的问题，并在关键时刻积极改革，这一点值得每一个企业借鉴。
编辑 高静(hej@gcmag.cn)
|
