现存的社会企业由于所属国家不同，工作领域不同，其目标群体和运作形式也不完全相同，但他们有共同的目标，都是用公益手段解决社会问题，都具备创新和可持续性。一些社会企业已经在一定范围内发挥了积极的作用，但因为出现时间尚短，他们均面临着各种各样的困难，如法律环境不健全，政府职能部门管理服务范围难以界定等。但幸运的是，这种企业模式已经得到越来越多的关注，国外部分典型做法也被广泛传播。
英国Cyrenians机构：多数社会企业位于最贫困地区
2004年，英国政府通过了《公司（审计、调查和社区企业）法令》，该法令增设了一种新的公司类别，即社区利益公司，为社会企业提供了一种独特且易于识别的法律身份，明确其并不属于传统的慈善组织，并必须遵循一定监管。
2 0 0 4 年， 英国有1 . 5 万家社会企业，这是英国所有企业的1.2%，它们聘用了45万名员工，另有30万志愿者。截至2009年，英国的社会企业数量增加到了6.2万家，创造了240亿英镑的收入，其中29%的社会企业位于20%的最贫困地区。在众多社会企业中，Cyrenians机构的做法非常典型。
一个寒冷的冬日，Cyrenians机构的工作人员开始了一天的工作，和往常一样，他们今天的主要工作是为当地的无家可归者分发食物，他们每周的周一至周五工作，分发量在8至9吨，主要分发的食物类型包括蔬菜、肉类、奶制品、面包、水果等。此外，他们还做另一项工作，那就是为这些无家可归者提供住所，并帮助他们参与一些力所能及的工作，让他们自食其力的同时也帮助更多人。
免费为无家可归的人提供食物和住所，并在恰当的时机挖掘他们的潜力就是Cyrenians机构成立的主要目的。
Cyrenians机构成立于1968年，创始人是一批年轻的大学生们。机构最初是以志愿者的形式提供服务，帮助一些无家可归或者有不良嗜好的年轻人更好地生活，融入社区，获得安全感，学会自立，培养处理人际关系的能力，增强包容性。
Cyrenians机构有两个分支，一个在城市，另一个是农场，其中农场是提供工作、学习和活动的载体。在农场里，无家可归者可以培育一些有机的蔬菜、水果以及禽蛋肉类等，而工作人员则为他们提供支持，内容包括培训、教育以及就业机会等。除此，机构还为这些居民们提供诸如心理咨询，社会工作方面的辅导等。在Cyrenians机构，工作人员为这些居民们创造非正式且舒适的交流场所和平台，例如共同吃饭，在吃饭时互相交流。另外，这个社区也会对居民们的行为进行管理，按照规定对违反条例的居民进行警告，维持社区正常的运作。
Cyrenians的运作资金一半来自政府资助，另外一半来自组织自筹和企业的捐助，工作人员有相当一部分是当地机构居民。机构有非常详尽的财务制度，特别是“好的食物”项目，从回收到分发的各个环节都有着详细的统计记录，并会将这些数据反馈给捐出食物的超市。
2006年，Cyrenians机构免费为600人提供了安全的住所，给40人提供了自由的生活环境，为75万人提供就餐，创造了4.1万个做志愿者的机会，使35人获得了当地的商业帮助，让220人得到了培训、教育以及工作的机会，40人得到了生活技能方面的培训。
美国阿育王：运营资金依靠捐款
1981年，美国人比尔·德雷顿以5万美元创立了“阿育王社会创新机构”（下称阿育王），它的使命是像“创业投资基金”那样去发现、资助具有创新和创业精神的人。萌生创办阿育王的想法时，比尔·德雷顿是美国环保署署长助理，他通过在白宫积累的人脉筹集到建立阿育王的足够资金后，便开始全心投入到这份事业中。
阿育王的运营资金主要依靠捐款，但最初几年，它却没有得到美国任何一个公共基金会的支持，直到1984年，德雷顿获得了“麦克阿瑟伙伴基金”一笔5年期20万美元的款项。此后，阿育王还得到洛克菲勒基金会的支持，从此，美誉度伴着资金支持源源不断地随之而来了。目前，其年预算为3500万美元，一半以上的捐款源自美国本土。
阿育王是典型的平台式社会企业，它资助了许多需要帮助的人。这些受资助者每人可以从阿育王那里得到为期三年的当地最基本生活开支，其成立30年来，已提供超过4000万美元的支持，在每名社会企业家身上的平均投资为12万美元。此外，阿育王还为他们提供免费的专业支持，例如管理顾问服务、30小时的律师服务等。
除此，阿育王还孵化出3000多名社会企业家，其足迹遍布四大洲60多个国家。不过，要想获得阿育王的资助必须要通过阿育王开发的一套非常严密的投资选拔机制，依靠这套机制，阿育王每年会在全球范围内选出30至40位社会企业家进行资助。
阿育王选拔机制分为几个步骤：一是背景调查，筛选出一批入围人选；二是由总部派人前往入围者的居住地进行地毯式拜访，受访者从家人到竞争对手，包括其身边任何可能的相关者；三是面试，这个环节中，工作人员会对候选人的财务等实际情况进行严苛的考察，并于六周后让他们接受一队可能包括世界五百强企业总裁在内的外国顾问团的再次“拷问”。整个流程有90%的淘汰率，而且17人的决策小组采取一票否决制，相当残酷。
孟加拉格莱珉银行：只为穷人服务
“不需要任何抵押，穷人也可以获得贷款；不需要偿还利息，乞丐也可以借到钱。”1976年，穆罕默德·尤努斯在孟加拉的乔布拉村成立了格莱珉银行，这家银行属于贫穷的借贷者们，其中绝大部分为妇女，且银行只为这些穷人服务。目前为止，格莱珉银行已经帮助600万人摆脱了贫困，穆罕默德·尤努斯甚至开创和发展了“微额贷款”的服务，专门提供给因贫穷而无法获得传统银行贷款的创业者。
格莱珉银行推广的小额信贷是一种小额、短期的信贷方式，不需要客户提供任何担保，贷款资金直接发到贷款客户手中，手续简便易行。具体实施时，格莱珉银行要求每个贷款申请人都必须加入一个由相同的社会背景、具有相似目的的人组成的互助小组，每五人组成一个小组，绝大部分是女性，若干个贷款小组组成一个贷款中心。
在格莱珉银行，每个小组成员既是监督人，也是其他代理人的被监督人，由此实现代理人监督代理人的目的。
互助小组的模式有效降低了银行的监管成本，将银行的外部监督转化为成员自身的内部监督；同时，小组内部还能激发起更大的竞争意识和更强烈的相互支撑意识。严密的组织和制度保障，使各贷款成员之间形成相互支持、相互监督的氛围，保证了较高的还款率。格莱珉银行成立以来，孟加拉已有58%的穷人通过格莱珉银行提供的小额信贷摆脱了贫困，而银行也由此积累了一整套的成功经验，其模式被世界各国争相复制，如中国、美国、巴西、加拿大、尼日利亚、法国等，全世界有超过1亿名穷人从中受益。
现在，格莱珉的贷款者们拥有银行94%的股权，另外6%为政府所拥有。格莱珉银行的待偿贷款全部靠自有资金与存款储蓄提供，68%的存款来自银行的贷款者，仅存款储蓄已达到待偿贷款的97%，如将自有资金与存款储蓄两项相加，则达到代偿贷款的130%。
海地MPP运动：解决饥饿难题
海地乡村地区的MPP运动的使命是“在社区层面建立可以改善农民经济条件的合作式企业”，它发起的目的是让员工、业主、客户和社区成员均从企业中获益。此外，它最主要的作用是解决当地食品保障问题，并在这一问题上起到了不容小觑的作用。
由于海地中部缺乏农业投入，农民也缺乏可持续农耕的有关知识，因此长期处于食品匮乏状态，当地人经常要忍饥挨饿。MPP运动于是在当地设立了三个以解决饥饿难题的合作式企业：一个制作并出售传统海地面包的面包店、一个农场和一个出售农业和耕作资料的商店。
MPP运动成立的三个企业除了为当地社区提供稳定的食物供应，面包站还为MMP运动的客户提供了24个工作岗位。商店负责推广可持续的耕作和粮食生产方式，并以此培养自我就业（农耕）并创造了更多就业机会。农场则通过种植农产品和动物饲料和饲养牲畜为当地社区提供可持续的食品来源，同时创造了100多个工作机会。
MPP运动开设的三个企业总共为当地农民创造了近200个工作机会，并向当地社区提供了大量的产品和服务，这些社会企业在财务上自给自足。它们不但承担自身的成本和费用，而且还有盈余。MPP运动利用这部分盈余为其扫盲、宣传、小额贷款以及农业和教育项目提供资金。
老挝Sunlabob：化解用电难题
在老挝湄公河的比亚山、宋山、束山和鞘山四大山脉，每平方公里平均人口仅21人，人口稀少，经济落后，人们用不上电，为了化解这个难题，安迪·施勒特尔成立了Sunlabob可再生能源有限公司，这家社会企业以分散型可再生能源电力系统为老挝的难题寻找答案。他们提出的途径是“租赁”电力。
2001年开始，Sunlabob在老挝山区装置了超过7000个太阳能与水力的复合发电系统。Sunlabob倡导公私合营模式，但老挝政府本身没有资金履行该义务，只能从外国获得低息贷款或国际援助资金，但问题是，以往的资金分配模式难以保证资金传递到真正有需要的人手里。
最终，安迪·施勒特尔想出了一个两全之策，他将老挝政府得到的援助资金注入一个信托基金。该信托在受到村委会的电力建设请求后，将资金打入该村庄聘请的第三方能源服务机构，同时为村委会的财务信用背书。村委会在该第三方能源服务机构完成设备安装后向其发出验收状，该机构需要将验收状上交信托基金，以证明资金的确用在了需要的地方。
这个第三方能源机构的投资基金及相关设备来自私人，收入来源则是电费和政府的额外补贴。考虑到村委会在老挝的强大行政力量，机构委托村委会向使用了电力的家庭收取电费。
至于设备维护，目前Sunlabob采用授权模式在各个社区培训符合资格的企业从事保修，并不从授权模式中谋利。
Sunlabob采取了面向各信用状态的客户均适用的激进型直接销售策略，导致设备为主的支出金额仍超过收入现金流。因此，Sunlabob又为额外的8个村庄配备了充电站。
作为一家社会企业，老挝Sunlabob通过引入租赁模式将明显超过受益群体承受能力的大额支付成本转化为只要稍加努力便可实现的目标，它的成功在于化整为零的成本控制和资金使用成效的提升，这让它在社会责任与企业盈利间实现了平衡。
