中国社科院调查数据表明： 目前，中国第一代企业家的平均年龄为55—75岁，在接下来的5—10年内，全国有300多万家民营企业将面临企业传承与转型两大难题，而这些民营企业90%以上都是家族企业。因此，当下中国家族企业的传承受到越来越多的关注。
对于选择培养孩子成为接班人的企业，第一代企业家做到以下几点很重要：了解继承者的性格与能力，为他创建一条合适的成长道路；同时为继承者腾出犯错的空间，让他能够在公司里烙上自己的印记。这个培养过程大约可分为四个阶段。
前青少年阶段（6-12岁）
在继承人将要成长为青少年时，鼓励两种基本品行对他们建立未来的成功基础至关重要。
第一种是“延迟满足”，即培养孩子对即时报酬（通常更小）的抵抗能力，以等待长远的报酬（通常更多并且更持久）。斯坦福大学心理学教授沃尔特·米歇尔（Walter Mischel）的研究表明，延迟满足与其他积极的特征正相关，比如更为优异的学习成绩、更佳的心理与生理健康以及拥有更多社交能力。同时，延迟满足通过对耐心、自控力和意志力的练习，帮助孩子对身体、精神以及行动进行自我调控。
第二种要着力培养的品行是强烈的工作责任感，帮助孩子发展源于内心的工作动力与兴趣，使他们从工作中获得满足感。帮助孩子发展工作责任感可以细化为三部分。首先，在孩子强烈希望提高自身能力的事物上，帮助他们找出兴趣点；其次，给予他们发展此项兴趣的机会，让孩子明白，为了实现目标，他需要花相当的努力来掌握相应技能；第三是赞扬他们的成功，如果失败则鼓励他们再接再厉。
许多家族新一代领导人的成功经验告诉我们，他们能够继承企业是因为一直伴随企业共同成长。他们看到父母为了发展企业而勤奋工作，作为家族成员，他们也想做出自己的贡献，而且他们不知道除此还有其他的生活方式。重要的是，家长需要以积极的方式来讨论企业，在年轻的继承人面前最少地显露出企业的内部冲突——冲突可能会在年轻继承人的脑海中留下对企业的负面印象。
作为世界顶级品牌，创办于1837年的爱马仕（Hermes）至今已经成功传承了176年。一位家族第六代继承人这样分享了他自己成长的经历：孩提时代，父母就带他参观爱马仕手工作坊及工厂，亲身接触、把玩不同的产品；寒暑假时还带他出国旅行，造访爱马仕在全球的旗舰店。一方面，分布于世界各地的爱马仕员工能够由此更多地感受到来自控制人家族的关心和承诺；另一方面，年轻一代也能切身感受到员工对自己家族的尊重，顾客对产品的喜爱，以及产品从原料到成品直至销售的过程，从而培养出对企业最初的兴趣。
青少年阶段（12-20岁）
哈佛商学院家族企业课程主任约翰·戴维斯（John Davis）教授曾问学生们，从几岁开始发现自己对赚钱的机会感兴趣，多数人都说在10-14岁左右。这个年纪比较适合讨论家族企业以及继承人对家族成员、员工、顾客和社会的责任，让继承人明白，要在未来的某个时刻接手并经营好企业。
在此阶段，支持继承人努力赚钱的想法和做法很重要，尽管通常与家族企业无关。有人可能对自由、独立地创造感兴趣而选择自己创业，也有人更喜欢在家族企业里实习。继承人的这两种发展轨道都应该受到家族的鼓励。
我们可以先举一条偏向创业轨道的例子。1972年，一位拉丁美洲的企业家开创了一家时尚女鞋公司。他的长子与企业一同长大，充满兴趣与热情地学了时尚与制造两方面的知识。在他将近成年时，父亲聘请了一位商学院教授来为他评估最为适合的商业环境。经过两个月的了解后，教授不建议儿子在父亲的企业工作。长子拥有很强烈的控制欲，喜欢以自己的方式完成工作。教授认为父亲与儿子之间会有太多冲突，他建议，如果儿子感兴趣的话，可以由创建自己的企业作为开始。儿子在18岁的时候创建了自己的公司，并将其打造为知名奢侈品牌。
长子获得商业成功后，父亲向他提议将两家企业合并。经过谨慎的合并规划后，由长子担任CEO管控合并后的企业。这是一次根据继承人的性格以及下一代的需要而量身定制的成功培养计划。
另外一条轨道偏向在家族企业中工作。我们以美国一家领先的工业企业—— 南方电缆（ S o u t h w i r eCompany）为例，创始人罗伊·理查兹的长子小罗伊·理查兹十几岁时就开始在企业中工作。小罗伊与父亲共同经历了日复一日的辛勤工作，一砖一瓦地创建企业。父亲是他的榜样，也是他唯一认知的生活方式。在小罗伊22岁时，一家子公司陷入财务困境，公司总裁突然离职，他自愿要求成为代理CEO，扭转局面，结果成功扭亏为盈。这变成了极其重要的一次锻炼。在父亲骤然去世后，小罗伊继任了CEO并且成功地在其后的25年中，将企业的年销售额从3亿美元增长到50亿美元。
年轻成人阶段（21-30岁）
年轻成人的阶段需要继承人探索其个人兴趣与爱好，了解自己的长处、短处和自己渴望的生活方式。这会进一步加强继承人接管企业的内部动力。
约翰·戴维斯教授在哈佛高管培训中开设了为期一周的家族企业课程，讲授传承规划以及其他成功家族企业的治理结构。他认为，给予年轻人探索世界的空间不意味着上一代在培养继承人的过程中消极被动，也不意味着继承人能够拥有完全恣意的权力。
理想的方法是第一代对于发展目标给予定义指引和期望，并聆听继承者的志向，共同决定一个双方都满意的计划。某些“家长”喜欢让继承人大学毕业后直接在家族企业工作，也有“家长”更喜欢继承人在正式进入家族企业前先在外部获得工作经验。无论是哪种轨道选择，职业规划、商业技能培养以及反馈/评价流程均极为重要。
在此阶段，家长与继承人之间建立起“成人——成人”的关系很重要，这是双方日后成为成功商业伙伴的基石。
其核心元素包括三个方面。
一是培养出家长与继承者间的有效工作关系，让双方感受尊重、激励以及敞开心扉倾听彼此的反馈。这种工作关系不一定意味着继承人需要在企业工作，而是双方建立起共同目标，并且朝着这个目标前进。
二是让继承人建立起健康的自主性，允许继承人对于家族企业发表建设性意见。
三是建立安全、开放的沟通环境，避免出现失望的焦虑或者不够格的感受。这将允许家长与继承人坦率地讨论敏感话题，诸如职业生涯、居住地点和婚嫁对象等对家族企业有着重大影响的问题，这种坦率沟通能够使得家长对继承人更有影响力。
这个阶段也是应该获得重要商业能力的时候，是测试这些能力并从失败中学习的时机。对继承人来讲，20岁时的小失败好过30岁拥有更多责任时的失败。
瑞典心理学家安德斯·爱立信一项“如何成为精通某一领域的世界级专家”的研究，提出了“ 1万小时规则”。他研究成功人士是如何获得超人成就的，结论是除去天赋，更佳的表现需要长期的、有计划的实践及远离舒适的高度专注。通常，一个人需要1万个小时以上的练习才能精通某一领域。当继承人对某一领域产生兴趣时，可以鼓励而不是强迫他来发展这些商业技能，可以让他早日开始实践。
成熟成人阶段（30岁以上）
在成熟成人阶段，继承人的职业方向、兴趣、优缺点等都会变得更加清晰。家长与继承人需要在如何达成理想角色上取得共识。这包括识别继承人的过渡角色，清晰地表达继承人需要达到的成就或者需要展示的能力，与主要利益相关者建立信任，以及在企业总体情况尚佳的时候选择适宜时机让渡领导权。
有时，继承人在学习企业知识时，非家族的专家教练提供帮助是很重要的。家长亦可担任教练的角色，但难题是会导致家长与继承人间产生负面关系。因此，家族企业通常让一位经验丰富的非家族成员担任教练。
例如，剑桥家族咨询公司曾经辅导了一位将要培养成首席执行官（CEO）
的首席运营官（COO）。当时的CEO是叔叔，而COO是侄子。COO想让CEO考虑一个关于全公司员工激励机制的计划。COO只在午餐时与CEO进行了非正式地讨论，而不是拿出一份详细、清晰、审慎的分析，因为COO只是把CEO当成叔叔的角色，并认为随意谈话的方式就已经足够了。CEO并没有认真接受COO提出的建议，因为作为CEO，他期望着下属提出一份正式的、深思熟虑的建议书。教练指出了问题的所在，并使得COO的下次提议有效地获得了CEO的注意。
继承的问题通常在于两代人交接权力的时机上。当继承人准备好并在等待时，如果让他接管控制权的时间拖延太久，可能会让他对企业失去兴趣。家长可能永远都不会认为继承人准备好了，因为一位称职的第二代继承人很可能拥有与第一代企业家截然不同的做事方法。
尽管如此，需要记住的是，当继承人准备好承担领导职务时（不完美、但基本已经熟练），而不是当家长准备好放手时，就应该将所有权（股权）以及管理权（控制权）转交给继承人。在家长仍旧有精力给予指引时将控制权交给继承人，才能够保证世代传承的成功。
继承人能够成长为企业领袖，同时还能获得家长的建议与支持。（原载于《新财富》）
