周晓光，新光控股集团董事长。1978年，年仅16岁的周晓光离开浙江省诸暨市的山区，开始了8年的“货郎女”生涯。1995年，她在义乌创办了新光饰品公司，历经20年的发展，新光已发展成集饰品、投资、商贸、地产于一体的大型民营企业，资产高达300多亿元，并于2015年6月10日，借壳登陆A股市场，成为浙商群体中迅速崛起、令人瞩目的一支新锐力量。然而让人津津乐道的，并不是她的生意，而是其家族30多口人，同住一幢房，同吃一锅饭的“家”文化。
经商之路
在饥饿笼罩的1962年，周晓光出生于浙江省诸暨市的一个小山村。周晓光是家中的老大，有五个妹妹和一个弟弟。在周晓光的记忆里，小的时候家里女孩多，劳动力少工分少，为了让全家人吃饱，母亲很早就开始跟着师傅（周晓光丈夫虞云新的父亲）走街串巷叫卖小商品，成为村里最早做“鸡毛换糖”（在物资匮缺的年代小商小贩走南闯北走街串巷，以糖、草纸等低廉物品换取居民家中的鸡毛等废品以获取微利）的人。
虽然父母非常努力，但全家人仍然经常吃不饱。为了改善生活条件，16周岁的周晓光第一次跟着母亲走出了大山，从刚刚萌芽的义乌廿三里小商品市场批发来百余斤绣花针、花衬子和绣花样等货物，南下江西、福建等地贩卖。
在母亲的带领下，周晓光学会了如何拿货，到什么地方卖。为了获得更多收入，母女俩开始分头到不同的地方做生意。1980年，18岁的周晓光开始独自一人经商。由于当时东北经济比南方发达，人们生活比较富裕，加上北方商品经济发展速度缓慢，所以周晓光将目的地选择在了东北。那时候交通非常不便，从义乌到哈尔滨，需要在上海转车，行程需要3天4夜。周晓光在上海转车时挑着100多斤货物排队一个多小时才能进站，上车后，还经常遇到没有座位的情况，只能在座位底下铺一块塑料布，钻到座位下面睡觉。
路上的艰辛让她很多次想要放弃，但每次卖完货，都能赚上几百块钱，拿着这些钱给家里人每人买一件新衣服，改善全家人的生活条件，这让周晓光觉得非常幸福，觉得行商中的辛苦都是值得的。
长达6年时间，周晓光风雨兼程，跑遍了大半个中国。这段行商生涯，让她熟悉各个地区的消费习惯，掌握了人们的消费心理，为日后将生意做大做强积累了宝贵的财富。同时也是在这段艰苦的行商过程中，她结识了同样卖绣花样的虞云新，并于1985年与其结为夫妇。
新光的美丽事业
婚后不久，大儿子虞江波降生了，身为母亲的周晓光不想背着儿子到处奔波，对丈夫说，想安定下来。
1986年，两人拿出所有的积蓄1.5万元，在义乌第一代小商品市场里买下了一个面积1平方米的固定摊位。
上世纪八十年代中期，义乌小商品市场一种前摊后厂式的生产经营模式方兴未艾。周晓光在义乌市场拥有一个摊位后，也采取了这种方式。周晓光先前在东北卖绣花样的时候，就十分注意东北女子喜欢戴头饰的现象，便决定经营饰品，成为义乌小商品市场最早的饰品经营者之一。而周晓光夫妇走南闯北多年磨练出的市场感觉和商业技巧，在经营中逐渐发挥了出来。
周晓光在义乌租了两间陈旧昏暗的平房，既当工厂又当仓库，还是生活、睡觉的地方，一天24小时都在这里。虞云新负责到广州采购原材料、样品等，周晓光及其妹妹周四霞就负责生产、销售，一个家庭企业的雏形渐渐形成。
由于周晓光夫妇善于学习，观念更新快，在饰品同行中很快崭露头角，成为佼佼者。比如，在对商业模式的认知与借鉴上，周晓光在“前摊后厂”的基础上，率先转型实行了贸、工、商三位一体的联动，加快了资本原始积累的速度。到1987年，周晓光夫妇在饰品行业已经做到了销售额全国数一数二。
几年下来，周晓光不仅在义乌最好的住宅小区买了新房，还在市中心朝阳门买了店铺。渐渐地，有些问题还是不可避免地暴露了出来：当时80%的货源来自于外地，义乌本地制造的产品很少，只是凭着先发优势，代销外地产品来赚取差价获取利润。时间一长，这种“二传手”的经营方式，缺乏主动权等劣势渐渐显露出来。
于是，周晓光夫妇又开始规划新的事业。
1995年7月，以周晓光及其丈夫虞云新的名字各取一字命名的新光饰品有限公司在义乌成立。当回忆起那个难忘的夏日时，周晓光说，当年把全部的积蓄700万元全部投了进去，如果办厂不成，夫妻俩几年的身家将付诸东流。由于夫妻二人完全不懂生产，也不懂技术，在签订厂房购买协议的前一天晚上，周晓光内心非常煎熬，在她犹豫难决时丈夫虞云新的一句话让她坚定了信心：“你想好了，我们就去做，做失败了，我们有这么多年做生意的经验，就算去卖菜卖水果，一样能养活你们母子。”周晓光说，在商界这么多年，每次做重大决策时，都能得到丈夫虞云新的大力支持。
多年来，新光集团稳居流行饰品行业的龙头地位，不仅拥有全球规模最大的流行饰品生产基地，而且是中国流行饰品行业标准的起草单位和秘书处单位。
饰品界的“黄埔军校”
周晓光在人才方面的投入向来不手软。
公司成立之初，为了刚入行就有一个高起点，周晓光第一年花在人才引进方面的费用就高达150多万元，她从广州饰品企业招聘来450多名熟练工人，40多名技师和管理人员。
为了加强人才培养，周晓光开设了新光集团中层干部“MBA核心课程研修班”，把浙江大学商学院教授请到公司，讲授根据公司情况设计的课程。为了激励大家的积极性，她还规定：报名参加的学员每人先行支付培训费2000元，培训结束时按结业考核成绩，优秀的全部退还，合格的退一半，不合格的不退。
同行业到新光挖人的事时常发生，这些年来，到其他企业发展的员工至少有上千人，完全可以再建一个新光，有人戏称新光是饰品行业的“黄埔军校”。有一种说法：义乌饰品行业1/3的老板来自新光饰品公司。
面对员工的跳槽，周晓光颇为坦然，她表示：“第一个、第二个员工跳槽的时候，我的内心会有一些斗争和波动，但慢慢的就适应了，开始调整战略，大量‘生产’人才，每年培养一百至两百个人才，即使只有20%至30%的人留下来，依然不会影响企业的发展。”
在周晓光看来，这些人才的流失，对于义乌整个饰品产业的发展能起到促进作用。如果义乌只有新光一家饰品公司，根本无法吸引全球200多个国家的经销商前来采购，义乌整个饰品产业发展壮大了，新光饰品也能获得更多的机会，得到更好的发展。
另外，作为饰品业龙头企业，新光饰品经常一面世就被仿冒，很多小企业制造的产品不仅价格低，而且速度快。比如新光需要30天交货的产品，一些小企业3天就可以交货。对此，周晓光表示：“企业持续发展的关键除了速度还是速度，速度跟不上就会被淘汰。但是企业做大后，往往会变得非常迟钝”。在这种激烈的竞争中，周晓光认为，别人跟得快，我才会跑得更快。于是，她开始把速度放在第一位，从生产流程、人才素质等方面进行改造。现在，浙江一家咨询公司正式入驻新光，开始了全新的流程改造，周晓光希望借外脑突破自身的瓶颈。
2004年，国家宏观经济出现新的变化，周晓光夫妇看到了其它产业财富更快增长的新机遇。新光调整发展战略，由单一经营转变为多元化，进入房地产和商业零售业的投资。“目前，饰品、地产和投资是集团的三大主要产业。其中，集团的主业饰品已由儿子虞江波全权负责，地产这块则由丈夫虞云新负责，我除了把握公司整体的方向，现在更多的精力会花在投资领域。”周晓光表示。
家族企业的传承
让很多人难以置信的是，这个庞大饰品王国的掌控者依然保留着其相当传统的中国式生活方式。
在位于浙江省义乌市青口区的新光集团总部顶楼，住着30多人。在餐厅的两张大圆桌饭上，一到开饭时间就坐满人，饭后，全家人又陆续坐到沙发上看电视或聊天，遇到周末孩子们从学校回来，这里更为热闹。据周晓光介绍，这个大家庭是自然形成，弟弟妹妹结婚后，都有自己的住处，可还是觉得这里最温馨、热闹，非常愿意搬到这里住。每当有朋友到来，周晓光都十分乐意把朋友带来吃一顿“家宴”，向朋友介绍一下家人，让客人感受属于这个大家庭独有的温暖。2009年，周晓光家族发起成立了“家族理事会”，制定了《新光家族宪章》，希望可以进一步加强家族成员之间的认同感和凝聚力。
目前，周晓光的大儿子虞江波已经开启了接班之路，关于中国家族企业中大家最关心的接班问题，周晓光表示，现在与十几年前的思想发生了很大的变化，在1999年，为了消除新光集团的“家族化”，她开始聘请职业经理人。
在职业经理人的帮助下，新光饰品建立了企业管理体系和现代企业制度。以前厂里的生产、仓储、销售、财务各自独立管理，相互连接的纽带主要来自周晓光家族管理人员口头下达的指令，或者随手撕张便笺、打个电话这类小作坊式的管理方式，很不规范。职业经理人来了以后，把财务、仓储、生产、销售、人事等管理体系打通，实现人、财、物的真正统一，从原材料采购、堆放到生产、包装再到销售，要经过哪些管理流程、哪些岗位人手、哪些明细要求，都有一整套明确的规范程序，有章可循。
不过，随着企业的发展，职业经理人的缺陷也暴露出来。2011年，饰品市场变化非常大，公司出现了很多问题和矛盾，公司业绩也出现了一些波动，职业经理人承受不了如此大的压力而辞职。26岁的虞江波被推上前台，担任新光饰品总经理。
虞江波作为家族第三代中年纪最大的，从小就在工厂帮助父母，熟悉饰品生产销售的每道工序。在暑假，他会带领弟弟妹妹们一起制定暑期的学习计划，同时安排好全家人每年的出游计划，弟弟妹妹们在国外留学的日常开销规划也都是虞江波参与制定的。
虞江波接手时正是新光饰品从贸易为主转型为零售为主的关键时刻，与生俱来的生意人“基因”和对大局把控能力，让他上任后不久后就对新光饰品进行了一系列的改革：在公司层面推行集体决策，在生产上将新光饰品生产环节中的一部分业务外包，新光只把控其中的的核心工艺，并针对不同价位的产品和不同消费者重新定位，在新光饰品的主品牌下，推出4个零售品牌，同时搭建起电子商务平台。虞江波上任后，分管的饰品业务每年的销量保持30%至40%的增长。
虞江波全面接手饰品后，与母亲周晓光一度在管理理念上发生冲突。这些冲突主要集中在老员工的去留问题上，在替换生产总监时，虞江波甚至递交了辞职申请。在虞江波看来，公司一些老员工因为思维、技术、能力跟不上，抵触改革。他们不跟着改变，必然要拖累其它部门、其他人，导致转型无法推进。但周晓光出于“家”文化的企业理念，认为这些老员工为新光饰品工作十多年，不能轻易开除他们。
在母子的博弈中，周晓光最终妥协，将这些老员工调到集团总部，为虞江波的全面改革扫清了障碍。
四年过后，看着儿子将事业经营得有声有色，周晓光更加坚定了家族企业必须由家族内部人接班的决心。
在她看来，职业经理人不是企业的主人，在关键时刻缺少一些担当和解决问题的勇气。
目前，周晓光家族二代中崛起的并非只有虞江波一个人，至少已经有三位成员到企业热身，准备接班，他们在未来可能形成新光集团新的核心团队。
