书名：领导力 作者：「美」詹姆斯·库泽斯 巴里·波斯纳 出版社：电子工业出版社 出版时间：2009.03
长期以来， 研究人员一直关注领导者如何通过实际行动把理念化为行动、把愿景化为现实、把障碍化为革新、把分裂化为团结、把风险化为奖赏。詹姆斯。库泽斯和巴里。波斯纳合著的《领导力》一书就为此提供了最佳答案。这本书告诉我们，领导者不是天生的，任何一个普通人只要通过学习和锻炼，都能成为一名真正的领导者。
库泽斯和波斯纳通过对数以万计的普通领导者进行案例研究，发现领导力并不完全取决于领导者的人格魅力，而是取决于他们的五种行为方式：一是能以身作则；二是会共启愿景；三是敢挑战现状；四是能使众人行；五是善于激励人心。他们把这五种行为方式又分解成十个使命，对领导者提出了切实的忠告。
在库泽斯和波斯纳的研究中，信誉是领导力的基石。如果人们愿意追随某个人，他们首先要在心理上承认这个人是值得信赖的。在他们进行的一项“受人尊敬的领导者品质”调查中，真诚、有前瞻性、有激情、有能力是一个成功领导者必须具备的四项最重要品质：人们希望他们的领导者诚实、讲道德、有原则，知晓前进的方向，保持积极向上的精神面貌，有能力克服困难，引导人们一步步迈向未来。
“有的时候，最遥远的就是从嘴到脚的距离。”
五种行为方式的第一条是“以身作则”，其中包括了“明确理念”和“为他人树立榜样”两个使命。
在成为一个可信赖的领导者之前，你首先要找到自己的声音：你支持什么、相信什么，什么让你快乐、什么让你生气，什么让你晚上睡不着觉，你一生要追求的是什么。这样，你才能明确自己作为领导者想要的原则、标准和期望，进而形成一个清晰的理念。
但是，你不能把自己的理念强加给其他人，因为领导力是建立在一致的基础上的，领导者的理念必须与大家的理念保持一致。《领导力》一书告诉我们一个非常简单的方法，那就是发一张纸条，让每个人都写出他们的想法，然后围绕这些想法进行讨论，建立共识，形成一个团队或者一个组织的共同理念。
领导者可以通过自己的言行使理念成为看得见、摸得着的东西。赞成什么、反对什么、希望朝哪个方向努力，都可以通过表扬、批评、以身作则、树立榜样来体现出来。领导者发出的信号必须与理念相一致。对于大多数领导者来说，最难的可能就是把理念和行动联系起来，“有的时候，最遥远的就是从嘴到脚的距离”。
《领导力》一书告诉我们一些诀窍：一是学会有目的地问问题。询问好问题，而不是直接给出答案，能迫使你注意听取下属的意见，也能体现出你尊重他们的想法，还可以防止决策考虑不当或出乎预料地遇到反对。二是学会讲故事，尤其是身边的故事。讲故事使人们更乐于接受某些理念。当你讲某个同事为实现某个目标而克服困难的故事时，领导者就自然而然地把理念融入故事当中，成功树立了榜样，并对其他员工进行了引导和教育。
对于“以身作则”，《领导力》一书中的几个问题非常发人深省：“如果你对一些事和一些人满不在乎，那么你怎么能够说服别人呢？如果你自己都不能精力充沛地去做事，不激动，你怎么能够期待别人激动起来呢？如果你都没有投入，怎么能够期望别人承受长时间的工作、长时间不回家，个人做出很大牺牲呢？”
“无论大公司还是小公司，都始于想象。”
五种行为方式的第二条是“共启愿景”，其中包括了“描绘愿景”和“感召他人”两个使命。
对于企业来讲，无论是大公司和小公司，它的创立和发展，都始于一个又一个的想象。没有了想象，我们的社会不可能进步，企业也不可能做大做强。
这种想象就是我们所说的愿景。
如果有一个清晰的、富有雄心的未来愿景，组织的效率会更快，人们的工作热情会更高。作为一个领导者，你必须通过描述未来的愿景，向自己和他人发出呼唤，让人们追随你去奋斗。
愿景来自哪里呢？著名的未来预想家约翰。奈斯比特在他的《大趋势》一书中写道：“未来就在我们眼前。整个世界的方向和趋势就蕴藏在过去和现在。”
因此，领导者要善于回顾过去，找到能为之奉献热情的工作动力和方向；要善于关注现在，通过对科技、经济、政治、艺术以及生活的分析，预见到不远的将来可能发生什么。《领导力》一书认为，领导者应该展望多长远，并没有一个统一的标准。但是一般来说，处于一线的领导应该展望1 年，中层领导应该展望3-5 年，高层领导则应该看到至少10 年以后的未来。
“描绘愿景”有一个非常成功的案例：辛辛那提大学原本是一个很差的学校——测试分数低、辍学率高。当南希2003 年10 月接任校长一职后，她决定从描述愿景开始改变现状。她发起了一个“想象未来”的咨询活动，使得大家都开始谈论如何把这个机构提高到一个新的水平。从捐款人、学生、老师、工会领袖、行政人员到商业伙伴、教育伙伴、校友和市政官员都参与其中，他们和南希一起勾画了学校未来的愿景，那就是21 世纪的新型城市研究大学。这种高度的参与和对愿景的认同，保证了所有人的热情和积极性，并成功实现了学校的转型。
研究表明，很多卓越的领导者关注的并不是名利和财富，他们关注的是要创造一个不同的世界。很多优秀的员工并不看重金钱或职位，他们希望在一个自己感兴趣、能获得成就感的组织工作。
因此，描述愿景、感召他人，必须让人们想到激动人心的未来、划时代的技术或革命性的社会变革。
卓越的领导者在感召他人的时候，不会把他们的愿景强加于人，他们要释放已经在员工内心存在的愿景，唤醒他们的梦想，在其中注入生命力，而且使愿景明晰起来，以便其他人能够看到它、听到它、尝到它、触摸到它、感觉到它，激发他们相信自己一定能够完成伟大的事业。
《领导力》一书建议，领导者必须真诚地表达自己的观点和想法，可以从“你为什么要在这里工作？”这个简单问题开始，启发人们思考自己的愿景和梦想。
如果领导者觉得自己不善于表达，可以先从谈论自己的梦想着手，强化自己的表达能力。同时，在感召他人的时候，要多使用象征性的语言和讲故事的形式，“你可以用战争、游戏和运动、艺术、机器，甚至宗教做比喻，使人们更快地认识到某种影响，并作出反应”。
当领导者成功感召他人以后，人们可以更轻松地入睡，因为他们知道，他们今天所做的事情可以给人们带来更加美好的生活。
“保证成功最好的办法就是实验多个新想法，而不是实行一个或两个大想法。”
五种行为方式的第三条是“挑战现状”，其中包括了“猎寻机会”“试验与冒险”两个使命。
一个领导者的工作就是改变每一个人，改变每一天。而这种改变是从猎寻机会、改变现状开始的。为此，领导者要不断培养自己把握主动权的能力和对机会的洞察力。《领导力》通过大量的案例研究，强调着这样一个事实：领导者的职责就是改变人们习以为常的环境，领导者在不断收集各种建议和想法，领导者要引进新观念、新方法和解决问题的新方案。
库泽斯和波斯纳强调了培养下属积极性来猎寻机会的重要性。他们认为，领导者要让员工开口说话，提供改进建议，并坦诚说出他们建设性的批评意见。
在回答员工问题的时候，不能简单地说“不行”，而应该接着问“什么方案是可行的呢？”这样，可以鼓励员工更多地思考。有研究表明，超过半数的革新案例都不是由领导者发起的，而是由下属的经理人提出的。
库泽斯和波斯纳认为，领导者要把自己当做一个冒险者、探索者。“你的组织里你还有哪些部门没有去过？你所任职的社区里还有哪些地方没有去过？
列一个计划去探探这些地方。像小孩子的校外考察旅行那样，去工厂、批发商、配送中心或零售店转转。如果你在文教领域工作，就坐回课堂去听听你过去最喜爱的课，看看今天的课有什么不一样；如果你在政府机关工作，就去看看那些能引起你兴趣的部门；如果你在一家专业服务机构工作，就去不同的机构做一次访问吧。现在就出发！“
对于“试验和冒险”，《领导力》并不主张急于求成，而是提出了“打打小胜仗”的方法。库泽斯和波斯纳通过研究认为，领导者一般希望人们接受挑战，但又不被困难压倒；希望人们能保持好奇，但又不迷失方向；希望人们斗志昂扬，但又不被压垮。因此，最有效的变革方法就是循序渐进，是试验多个新想法，而不是实行一、两个大想法。因为，挑战太大可能使人们无力做任何事情。
有点进展，人们才能有力量去面对更大的困难。
挑战现状，就要试验和冒险，而试验和冒险，就可能面对失败。失败的代价是巨大的，对于一个领导了失败项目的人来说，这意味着职业生涯受挫，甚至是失去工作；对于一个企业老板来说，它意味着要损失个人财产；对于登山者和从事冒险活动的人来说，可能意味着受伤或者死亡。
但是，没有失败就没有成功。《领导力》一书对此做了详尽的阐述：就算我们将风险计算到小数点后5 位，改革还是有危险的。没有办法可以保证改革的过程百分之百安全。“领导者必须相信自己和自己的团队可以承受错误的打击，并且从中吸取教训继续前行。”成功的领导者也一再告诉库泽斯和波斯纳：“错误和失败对于成功是多么重要。没有这些错误，你永远无法知道哪些事情是你做不到的；没有失败的经验，你永远无法实现自己的成功。”“在人们有机会失败的时候，才能全面提高工作质量。”
互联网巨头谷歌公司的一个员工犯了一个让谷歌损失几十万美元的错误，ceO 拉里。佩格是怎么回答的呢？他说：“我很高兴你犯了这个错误，因为我希望我经营的公司行动迅速，做更多的事情，而不是过于谨慎啥也不干。如果我们不犯任何错误，就说明我们没有冒足够的风险。”
为了尽可能降低“试验和冒险”的风险，《领导力》一书提供了两个可供借鉴的方法：一是进行事前检查，对可能的失败进行“糟糕情景假定”，推演出可能遇到的问题、解决方案以及能否承受；二是进行事后总结，问一问我们哪些做得最好，哪些做得不好，学到了什么，如何能做得更好？
“就个人而言，难以信任他人就不可能成为领导者。”
五种行为方式的第四条就是“使众人行”，其中包括了“促进团结协作”和“让他人发展壮大”两个使命。
吉尔成为苹果公司财务经理的第一个任务是“学习怎么信任你的员工”。
对此，她给出了9 个答案：1、给员工成长的工具；2、相信他们可以完成任务；3、让员工可以自由地问问题；4、让所有人觉得可以放心地犯错误；5、能够从错误中学习；6、经常与团队成员面对面交流；7、和大家分享所有信息；8、在项目上给人授权；9、有合作的目标。
吉尔的答案印证了在一个组织和团队营造一种信任的环境是多么重要。《领导力》一书就认为，难以信任他人就不可能成为领导者：因为不信任，他们要么亲自动手做完全部工作，要么就是严密监督别人控制过头；他们明显缺乏对他人的信任，结果将导致别人也不信任他们。
在普华永道会计师事务所对《金融时报》100强公司的研究中，信任是“排位靠前的20% 公司和排位垫底的20% 公司之间的‘第一分辨器’”。心理学家的研究也发现，那些信任他人的人比那些抱着怀疑态度看待世界的人更有可能感到快乐。
作为一个领导者，要赢得信任首先要从自己开始，敞开心扉，信任他人；其次是倾听和欣赏他人的观点。这些简单的行为就能体现你尊重他们，他们也会尊重你。
信任是团结合作的基础。一个人不可能独自教育一个孩子，独自制造一辆汽车，独自制作一部电影，独自提供一种世界级的顾客体验。为了一个共同的目标，大家必须走在一起，进行合作。
领导者要让团队成员清楚地认识到，除非人人都尽可能多地作出贡献，否则团队就会失败。这就如同玩拼图游戏，我们每个人手中都有一块拼图，丢失其中任何一块，画面都不可能完整。
除了信任，卓越的领导者还要设法让别人发展壮大起来。他们通过一起讨论、采纳意见的方式让下属参与到重要的决策当中，通过表彰和认可别人贡献的方式，来提高大家的能力和自信心。
任何领导行为，只要能够达到增强他人的自我决策权力意识、增强他们的自信心和归属感、让他们觉得自己有用、让他们感到充满力量这四条，就会极大提高成功的可能性。在全球排名前200 位的企业中，有13 家的业绩比较突出。库泽斯和波斯纳通过研究发现，这13 家公司能够超越其他公司的关键因素就是，在这些公司中，各部门享有更大的自主权。其中一家公司的分部经理能够独立签批2000万美元的费用开支。
除非让人们拥有选择权，否则你就无法领导他们并创造奇迹。如果某个人只能按照既有规定亦步亦趋，那么当遇到问题的时候，他即使知道解决方法也会请示领导该怎么办，领导再请示更高一级的领导，最后请示到最高级领导，那么这个组织只能是效率低下、人浮于事、无法创新了。《领导力》告诉我们：“应该摈弃复杂的管理层级和签字程序，这些毫无用处，是在浪费时间和金钱，埋没天赋和热情。”
信任他人，给他人更多的自我决策权力，还能够增强个人的责任感和主人翁意识。除非个人负起责任、除非人们要为自己的行为负责，否则，谁还会关心组织的成长和团队的成功呢？
“不要忘了说‘谢谢你’。”
五种行为方式的第五条就是“激励人心”，其中包括“认可他人贡献”和“庆祝胜利”两个使命。
作为一个人，我们都愿意实现领导者（教师、教练、领导或者父母）的期望。
这里说的期望不是命令。一项研究表明，领导者的期望越高越可能获得较高的业绩。社会心理学家将这种情况称之为“皮革马利翁效应”，它源于希腊神话中关于皮革马利翁的故事。皮革马利翁是一位雕刻家，他雕刻了一名美丽女人的雕像，后来便深深爱上了这座雕像，在他的殷切希望下，这座雕像活过来了。
在开发人们的潜能时，领导者就可以发挥这样的作用。“也许你不能将一尊大理石雕像变成一个大活人，但是，你能够让你的下属将潜能发挥到极致。”
研究证明，在被期望的状态下，人们表现出的是愉悦的、积极的、尊重他人的状态，一个组织或团队的合作、效率、创新都得到极大提升。
因此，表达你的期望就成为领导者的必修课。表达期望不仅要有清晰的目标，还要有详尽的反馈，两者缺一不可。
而最佳的反馈，就是认可他人贡献、采取鼓励的方式。鼓励是一种正面的反馈，与其他形式的反馈相比，它更能帮助人们完成某项事业，更有助于加强领导和下属之间的相互信任。设想一下，如果你遇到一个不断挑毛病的领导，会发生什么情况呢？会出现三种情况：一是对现实看法失真，二是效率下降，三是领导的个人信誉降至谷底。这三种情况都是拙劣和得不偿失的。
一般来说，控制力很强的领导信誉很低，因为高控制力的行为——检查、更正——是一种缺乏信任的表现。对于那些不信任你的人，你会怎么办呢？
人们是不会相信那些对他们不信任的人的。
认可他人贡献、采取鼓励的方式，要真诚、及时、富有创造性，尽量使鼓励与绩效之间的关系更加直接、清晰和详细。《领导力》一书认为，领导者要在行为发生之时就表达你的赞赏和奖励，因为大多数的加薪、升职等鼓励措施要在6 个月以后，到了那个时候，人们也许根本记不住自己因为什么得到奖励了。
相比于颁发证书、礼物、加薪和升职，库泽斯和波斯纳认为，经常说“谢谢你”是维持员工高绩效的重要一步。
一个简单的手势、一句“谢谢你”，就会对工作环境产生很大影响，“它使同事之间真正产生了一种集体主义精神”。
每一次聚会和活动均是鼓足干劲的大好时机，通过庆祝胜利向人们表明他们很重要、他们所作的贡献得到了认可，更是一种激励人心、培养集体主义精神的好办法。最优秀的领导者都知道，庆祝文化能强化组织的整体意识，是留住和激励员工必不可少的措施。因此，大多数成功企业每年都至少组织一次全员参加的庆祝活动。
《领导力》这本书绝对是一部经典著作，其对领导力的研究丝丝入扣、合情合理，不仅有理论分析，还有方法介绍，实用性很强。因此，我用6000 多字的篇幅进行了介绍和推荐。
在现实中，我们经常看到一些笨拙的领导者和领导行为，不仅不能起到好的作用，反而打击了人们的积极性、创造力和工作热情，导致一个组织或团队矛盾重重、效率低下、难有起色。本人认为，企业家和政府官员都应该仔细研读一下这本书，比照自己的行为，看看有哪些值得改进的地方。
