三四级市场，也指泛农村市场，就地域来说是以广阔的农村为外圈、以县级城市为核心，经济性质以农村经济为本质，具有极大的消费人群和市场容量但普遍缺乏消费能力的市场。
县城、乡镇、农村如同一个同心圆，每一个层级都自动降低一个消费等级。
在泛农村市场，企业往往位居县城、主要乡镇地带，工薪阶层在泛农村市场的数量比例很小，这就是说，能够获得稳定收入来源的人群比较少。
难点之一：幅员太广阔，难以入手
现象描述：抗日战争期间，中国共产党部队转为农村作战，这下日本鬼子找不到北了，因为茫茫大地，青山绿水，找不到敌人踪迹，就好比企业找不到核心“消费者”的藏身之地一样，很容易失去作战的战略方向。
评述：品牌企业进军泛农村市场，必须对战略进行充分的调研和部署。中国泛农村市场贫富差距大，居民分布差异大，各个地方的消费习惯差异大，因此，对于品牌企业来说，除非有足够的能力“通吃”，否则不可盲目过河，消耗战大多事倍功半。
每个品牌都有适合自身的市场土壤和自己的品牌个性，这种土壤和个性他都需要适应周期，都有所谓的迎合型区域市场。这里面，许多保健品企业的做法值得借鉴。在所有商品消费形态中，保健品在泛农村市场的运作是最有效和最成功的。它们具体有两种方法：一种是“驻点扎营，建立区域根据地”，如若不行，立刻“打一枪换一个地方”；一种是执行严格的品牌区域市场调研，根据实际市场状况进行科学运作。
难点之二：找代理还是找经销，难以割舍
现象描述：品牌企业进入泛农村市场，首先面对的就是寻找良好的经销商，而这期间往往会遇到一个问题，是找一个区域代理商全盘接手销售，还是多找几家经销商以便对渠道自控？弄清这个问题的关键在于扣点成本的高低以及渠道的复合价值。
评述：前几年，品牌企业进入泛农村市场，往往是跟随一级或者二级市场的运作模式，也就是说，三四级市场的运作是由上级市场带动的或者直接批发、铺货下去的，因此，当商品到达终端之后，零售价格相对于一二级市场变高了。这种模式对于企业成本虽说没有实质影响，但随着市场环境的逐渐透明，众多竞争对手的进入，这个模式将会失去竞争力——很明显，纵向成本的增加，使得渠道所承受的扣点无形中变大。
因此，品牌企业进入泛农村市场，最好还是到当地寻找经销商，找大一点的代理商，还是多找几家经销商？从上面的分析可以得出，要根据上级市场的运作体制进行融会变通，制定更适合三四级市场的经销体制——经销的本土化很重要。不管你的支持力度多大，当地市场的具体经销必须本土执行，在这点上，跨区域的代理就不值得引入。
难点之三：点多单店产出低，点少单店成本高
现象描述：华康（化名）品牌油烟机在广东三级市场实行单点业务经销制，我们举两个具体的市场说明，普宁和茂名。进入普宁市场的时候，业务员凭借以往的关系，打进了几乎所有稍具知名度的卖场，给广州办事处的感觉就是普宁市场红红火火，卖得不错。但不到两个月，我们就发现，普宁市场的走货异常艰难。大卖场追求高利润，价格维持总部的定价，但一些较小的卖场能卖多少就卖多少，不按规矩出牌。这下砸了，价格一片混乱，结果导致大卖场产品销售出现大面积停滞。等到业务员对一些小卖场清场的时候，发现他们甚至连样板机都卖出去了——样板机的货款是收不回来了，厂家损失的更是整个普宁市场。
而茂名则采取了另外一种方法，只进入少数几个知名的大商场。该地业务员认为，茂名消费能力低，而且华康产品销售价格高，大多数消费者接受不了这样的价格，与其广泛铺开，不如搞精品经销工程。
评述：结合两个区域的销售成绩来看，普宁的量明显超越茂名，但整体的利润相差无几；如果给业务员打分，相信许多总监都会选择茂名的做法，毕竟品牌工程更有后续力。从现象描述可以看出，普宁市场的乱是出于多点开花，但由于总体的单店产出少，从而导致市场的不规范竞争，并持续恶化；而茂名市场的精品工程决定了单店投入较大，不光是前期投入大，持久的投入才能维持形象工程。因此，我们给品牌企业的建议是，如果针对泛农村市场没有长远的战略和投入，就必须多点开花。
难点之四：最好的广告效果，难在选择
现象描述：飞利浦彩电在广东肇庆市四会县县城搞活动，很简单，月度购机抽奖，经销商很随意地在商场门口贴了张海报，说明活动内容；而另外一个县城鼎湖则采取了电视节目流动字幕广告。结果，月末盘点，四会的销售远远高于鼎湖，而运作的成本很显然是鼎湖高出四会一大截。
评述：不同于大中城市的是，泛农村市场的媒体没有具体的受众目标，大多是盲目的投递和发行，想看的人看不到，不想看的人每天得到厚厚的一叠；终端海报广告成本低，但是必须有固定的人力去每天更换，因为你贴一张，别人明天就会用新的一张覆盖，这是现状。
另外一个原因是，随着中央、省级有线电视台的覆盖，地方电视台等媒体越来越得不到受众的欣赏，广告效果难免越来越差。因此，本土化对于广告这一块来说，除了硬性的户外巨幅广告以及终端固定展画，其他广告形式的价值是难以估算的。
难点之五：做深度服务，难在顾客不讲理
现象描述：当年三株在湖南常德的事件就是一个典型。三株产品的质量并非差到不可收拾的地步，但是农民用购买彩电的钱去买“药”，他的心理期望值太高，如果效果不到位或者服务跟不上，消费者的失望就大，对商家的不满就多。三四级市场偏偏这样的现象居多。
消费能力弱所导致的追求商品超值的心理需求，迫使品牌企业必须深刻认识泛农村市场的售后服务。
评述：服务也是一种营销，把产品带进顾客家门或者业务员能够走进顾客家里，营销就成功了一半。但是，传统消费品的售后服务却难得享受这样的礼遇；传统消费品企业代表进入顾客的家里往往意味着顾客产品需要维修或者对产品产生极大的不满。
泛农村市场的服务难做，如何做？
东西坏了，大中城市的消费者往往不予置理；但是在泛农村市场，或许一台破旧的黑白电视机他们也舍不得扔，更不用说任何新东西了。对于这个服务心理，品牌厂家的服务主管应该要理解，因此，付出比大中市场更多的时间和精力做好售后服务是一个最实用的办法——耐心、认真、及时、技术精湛。
难点之六：区域终端过于分散，难在有心无力
现象描述：笔者跟踪飞利浦彩电的时候，曾经多次随同业务员出差。在广西的北海、钦州市地区，网点已经开发到乡镇级（由县市经销商联合开发），其中较成功的是合浦和灵山两个县城（北海、钦州的业务员嫌各县城之间路途遥远，减少了对那些区域的跟进工作），这两个点的总量占到了整个北、钦、防地区的70% 以上，其他县城和乡镇销量很少；而与之相反的是，玉林市对下面的容县、博白等6 个县城平均分配业务精力，但销量远远低于北海、钦州。
评述：地域广阔的市场环境下，人海战术曾经一度被各品牌企业使用，到今天为止，仍然有相当多的企业，尤其是保健品以及家电、手机等行业的企业，一个县城所设立的办事处通常在10人以上。他们每天的主要工作就是贴海报、统计销量、一个不漏地巡点。很多业务员笑称，人海保证销量，裁人将会失去市场。但在人力资源有限或者不足的情况下，如何合理分配销售资源，得到最佳的销售成绩？
飞利浦在北海、钦州的战绩是在合理丢失其他市场的情况下，采取优势兵力攻占少数市场，这是一种保守的战略，成功取决于对各区域市场的合理判断，到底哪些是优势区域；不过，笔者认为，放弃弱势市场是对该区域市场不负责任的做法，整体的销售是保全了，但损害了部分经销商的利益。那该如何两全其美？优势突破仍是最好的策略，但方法可以更现实一些：首先突破优势市场，当优势市场达到理想状态时，就可以授权促销员兼职跟进销售资源落实、卖场信息管理等工作，业务员的主体工作则转移到扶持弱势经销商上。这样，优势区域采取维护加多人跟进策略，弱势区域采取重点突破加资源共享策略，齐头并进，两全其美。
