我2004 年在校园里开始创业，最早是三个创始人，除了我之外，一个是原先在某公司工作的技术经理，当时是我的老板，另一个是跟我有忘年交的民营企业家，也是我早期资金的提供者。
创业4 个月之后，我莫名其妙地拿到了来自软银的第一笔投资。投资的原因很简单，因为我们技术领先，是最早开发B2B直播和点播技术的。见投资人的时候，他问：“你们估值多少？”我不知道什么是估值，于是就假设我们三个创始人都工作，一年能拿多少年薪。按一个人20 万—30 万元算，三个人100万元得了。于是，我们的第一次估值就是100 万人民币，融资后我们占49%的股份。
我当时觉得融资很简单，拿了笔钱，就该敲锣打鼓了，连投资账号都不知道是怎么回事，签了协议就跑，回来继续做开发。后来发现问题了，跟大家一聊，才知道天使投资能拿20%股权就不错了。
2005年9月，一位如日中天的互联网大佬找我说，“我觉得你们做得不错，但是听说你们第一轮稀释得不少，你在那个公司逐渐退出，不要做了，拿了技术出来，我给你5倍以上的投资，至少100万美金，我最多占你25%.”我这才意识到现实生活的残酷，知道自己卖得太廉价。
别人开一个非常高的价，会不会心动？ 会心动。我回去想了很长时间，而且还不能跟太多人讲，只能自己去想，很挣扎。考虑再三，后来专程到北京拒绝了那个大佬，因为我觉得创业失败没关系，最关键的是信誉，我必须做一个品德高尚的人，最后做了这样的选择。
创业一年后，PPLive初步实现了营收平衡。我当时在武汉发展，又是校园创业，觉得还不错，但最后悔的事情就是拿了融资，一旦拿了，就绑上了定时炸弹。
我一开始创业不是为了商业和上市，就是喜欢改变周围人的生活，成就感才是真正激励我的。当时我特别排斥商业化，觉得提供技术已经蛮好的，但随着投资的注入，企业也进行了一系列的调整。
2005 年，我觉得公司能活下来，但是不足以发展。于是，从2006 年开始，PPLive 进入了一个逐步转型的过程，从技术型公司向互联网的运营公司转型，把提供技术解决方案的平台剥离出去，专注做PPLive网络电视服务。
2006年，用户数开始高速增长，我们在2006年年初进行了一轮500万美元的融资，随后公司也搬到了上海。2007年年初，我们拿到了另外一轮融资，由德丰杰、百度、蓝驰联合投资2100万美元。
从那时起一直到2008年，我们的用户都在快速增长，从千万量级累积到上亿的规模，每天的用户数从早期的不到100 万，迅速扩充到超过1000 万。我觉得如果按照互联网视频公司这条路走下去，可能2010 年或2011 年就上市了，但没想到中间发生了许多不可预料的事件，给了我们几重打击。
首先是5.12汶川大地震，所有的视频服务基本上停了一个月，不做任何娱乐服务，全面做抗震报道，商业模式的运转出现问题。第二个打击是奥运会，奥运会让整个视频行业第一次领略了什么是媒体的力量，集体被CCTV打劫了一把，它拿到了版权。如果我们最早去找国际奥委会，大概150万美元可以拿到全部版权，而且是独家的。但是CCTV最后卖给每一家的价格是2000万人民币，相当于400万美元。当时我们的竞争对手拿了，我想没有差异化之前首先要做同质化，于是咬牙也拿了下来，但是卖掉的广告非常少，大概只有400万—500万人民币，等于80%的钱砸进去了。有几家视频企业没有下血本砸钱，半年之后就掉到第二、第三之后了。我如果当时不买，基本上就可以准备关门了。
第三个打击是经济危机。2008 年4—6 月，视频行业里的优酷拿了4000 万美金，土豆网拿了6000 万美元。我们2008年没有启动第三轮融资，这个融资拖了很长时间，因为碰到奥运会，想先把公司的内部业务做好。9月份奥运会结束后，我去美国硅谷推进融资的事，去之前所住酒店对面有一家华盛顿互动银行，回来的时候，发现航班报纸上说这家银行面临破产。我当时觉得有点危险，但还不知道经济危机会影响到中国。
一个月内，经济危机让视频行业彻底从热点降到了冰点。我当时跑到美国忽悠融资，准备了三套方案，三个不同的报价，拿到了三份融资议价书。一个月后，有的投资方主动要求停止投资活动，有的投资方甚至已经不行了，整个行业的融资窗口被关闭。
有的投资方提出要求，必须把手上的项目砍掉50%以上。我记得当时硅谷流传着一个红杉资本给所有企业做的PPT，最后一句话：“谁是你的老大？”后面紧接着是四个字：“现金为王”。当时我们的投资方之一德丰杰投资了多家视频网站，除了PPLive之外，还有UUC（悠视）和酷6，最后三家里只能保留一个。
结果，2009年酷6以4000万美元不到的价格卖给了盛大，这是非常残酷的过程。
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