2011年8 月10日，国内快递业巨头顺丰速运有限公司通过增资4 亿元，控股顺丰航空85% 的股权，这是国内民营快递公司首次控股一家航空公司。
如今，已经没有人可以否认，顺丰是民营快递的行业标杆。在积弊深重的快递行业，它真正实现了对行业“快”的诠释和对既有格局的颠覆。
早在2003年非典期间，借航空运价大跌，顺丰就成为国内第一家、也是目前唯一一家租用全货运专机的民营快递企业。通过租飞机，顺丰在服务时效性方面获得了压倒性优势。目前，顺丰每天处理的包裹件在300 万件左右，2011年，顺丰的销售额有望超过160 亿元。
顺丰的规模和速度优势之所以能成为现实，很大程度上要归功于其经营模式——直营制。
1993年创业之初，为了节约成本、加快布局，在广东顺德之外，顺丰的快递网点多数采用加盟方式。每建一个点，就注册一家分公司。分公司归当地加盟商所有，上缴一定数额的利润，剩下的归自己。
但是，这种公司结构与顺丰的产品定位之间出现了根本性矛盾。顺丰所经营的是高附加值的快件，客户更重视速度和可靠性，对价格相对不敏感。而在加盟制下，加盟商会接一些“私活”，甚至一人做几家快递的代理，服务和速度根本无法体现。更严重的是，松散的管理体制使高速扩张中的顺丰有失控的危险。加盟商各自为政，某些大加盟商甚至抢走顺丰的生意，自立门户。
进退维谷。要么放弃未来的大块市场，要么经历一次凶险的改革。2002年，顺丰掌门人王卫下定决心抛弃加盟制，他决定收权。在汕头，王卫遭到分公司激烈抵抗，于是他停了汕头的货，去那里的单都不做了。据说汕头谈判未妥，加盟商开着车在高速公路上追了他几十公里。至今，王卫身边都有好几个保镖。
渠道上的正本清源使顺丰有了和其他快递公司不一样的底色。随着收权成功，顺丰成为一家真正采取直营模式的快递公司。尽管资金投入较多，管理成本有所上升，但服务质量和运营效率的质变，摊薄了成本。
顺丰对末端员工的管理方式是，信件按票，包裹按收入拿3%-4% 提成，干得越多，拿得越多，所以能充分调动人的积极性。“顺丰特有意思，你要是用自行车送货，一个月顶多赚5000元，换成摩托车，一个月就是8000元，换成汽车，那月收入就能过10000 元。”一位知情人士介绍说。每个快递员都是自己的老板，因为他们明白，报酬多少全系于勤奋以及客户的认同。在顺丰的大体系下，所有的人和物都是一个有机单元，同时被纳入总部高水平的平台监督之下。每个人在划定的区域内活动，通过巴枪，总部可以随时监控到每个人的工作状态以及业绩好坏；每辆运件车配置车载GPS ，管理人员能够毫不费力地判断出车辆是否有意外、司机是否在偷懒、车辆在半道上有没有被劫持；链条上的每个环节都有明确的时间段标准，一旦未能按照既定流程将货件送达，通过追溯，可以很轻易地查出相关人的责任……顺丰成功的秘诀就在于此。
近年，媒体开始频频曝光快递行业“暴力分拣”和“爆仓”事件，一些快递企业开始意识到加盟制阻碍了企业的进一步发展，想要转变为直营。而此时，顺丰早已轻舟过了万重山。
对于总公司、分公司、站点三级直营，末端员工“加盟”的顺丰模式，快递行业内有着不同的解读和定义。有人认为，顺丰实际上是最大的加盟，站点以上都是直营，但作为核心的一线员工都是加盟。也有人认为，顺丰是一个纯直营体系的快递企业，所谓的末端员工“加盟”，只是一种建立在劳动合同而非加盟协议之上的、类似个人承包制的薪资激励制度。虽然解读和定义略有不同，但并不妨碍业内看好顺丰模式的优越性。
不过，直营模式虽好，也不是万能的。近几年快递的发展，离不开电子商务的推动。由于直营站点铺设成本高，顺丰的网络并没有“四通一达”那样的广度和深度，在一些经济欠发达地区，很难看到顺丰的身影。这对于70% 以上业务都来自中高端商务市场的顺丰来讲，符合其自身发展模式。但在电子商务井喷大势下，不够密集的网络、配送成本的高企，也是顺丰的硬伤。
