愈演愈烈的真功夫事件，输赢结果已经不需判断——双赢绝对不可能，独赢也是镜花水月，两败俱伤已经是无可争议的事实了。据新浪网投票调查，截至3月24日24点，66.4%的网民认为，两大股东内讧将使得真功夫“迅速走向下坡路”和“可能倒闭”，只有20.8%的网民认为“对公司影响不大”；此外，另有35.3%的网民表示自己将不会再购买真功夫的食品。
一家经历了十七年风风雨雨从街头餐饮店发展为能与洋快餐一争高下的中式快餐连锁巨无霸，没有被市场打败，却被家族内乱搞得风雨飘摇，这一令人心痛的境况，背后有哪些可以让其他企业借鉴的地方呢？
笔者作为一名管理咨询顾问，多年来为很多家族企业提供过管理咨询服务，可以说，真功夫事件绝对不是一个个例。在中国，过半民营企业具有家族化的性质，而这些家族企业或多或少都有着与真功夫相似的问题。
透过家族内部的恩恩怨怨，笔者看到了一个关键词——“去家族化”，这也是媒体分析的真功夫事件的重要起因之一：2007年随着风投机构的进驻，蔡达标开始着手引导家族企业向职业经理人制度过渡，真功夫从肯德基、麦当劳挖来众多职业经理人，同时原有的多位中高层离职或被辞退，部分派系的高管“被架空”，离婚事件使得蔡潘两大家族的矛盾公开化��
发展阶段决定经营需求
反观真功夫的发展史，家族式经营也正是真功夫取得今天成功的重要因素。
中国民营企业发展初期面临很多困境：民营企业发展的不稳定性导致优秀人才更多地向国企、外企流动，中国经济的飞速发展又导致人才的快速流动和趋利性增加，导致人力资源的使用存在社会信用危机，而家族式经营很好地解决了这一问题——家族企业管理的决策效率高，合作意识强，家族企业的内聚力使得所有的家族成员都将自己视为企业的主人翁，其高度的协作精神和补位意识使得工作效率也非常高。
家族企业的优势往往在企业前期表现得十分明显，但是随着组织的日益复杂和规模的扩大，家族企业往往陷入了难以进一步发展的窘境，难道真的是家族企业的劣根性吗？肯定不是，否则就不会有诸如杜邦、福特这样传承十几代、数百年长盛不衰的具有家族性质的国际性大企业存在了。
真功夫这样的家族企业到底是在哪里出的问题呢？
中国民营企业的发展过程可以分为以下几个阶段：第一个阶段是机会主义阶段，第二个阶段是能人治理阶段，第三个阶段是组织能力阶段。
机会主义阶段作为第一个阶段一般出现在企业的创建期，企业创业初期规模很小，因此内部管理问题很简单，企业的发展主要依赖于对机会的把握，甚至投机行为；家族企业的快速决策能力在这一时期发挥出重要的作用，不会像很多大企业一样，在反复的方案论证和权力均衡中贻误战机。
第二个阶段是能人治理阶段，企业已经具备了一定的规模，在管理和经营方面开始有较高的要求。对家族企业而言，很多家族中在经营管理方面的佼佼者开始在此方面崭露头角，他们之前在创业期摸爬滚打摸索出的经验使得他们应付简单的经营管理问题已经绰绰有余；也有一些家族企业开始聘请职业经理人在某一领域如技术和财务等方面强化其专业性，然而家族企业的内聚力往往会将这些职业经理人排斥在家族已有的决策机制之外。
第三个阶段是组织能力阶段，企业规模的进一步扩大使得企业不能只依赖一两个能人协调运转，需要构建起整体管理机制进行自我管理和约束。
家族企业面临的问题
往往就是在第三个阶段，家族企业最容易出现问题，经常出现的问题有如下几点：第一点：业务的拓展使得家族企业成员已经不足以填充日益庞大的组织机构，外部人才的进入开始在管理模式、决策模式、经营模式等各个方面挑战家族企业长久以来早已形成的“定式”。
在真功夫事件中，我们可以看到，企业招聘的职业经理人，甚至风投等外部机构都在企业中发挥着重要的作用，甚至影响到企业原有的决策模式。然而并不是所有家族成员都认同这些“外来者”，因为这些外来者所带来的“新思维”无疑是对原有家族机制的挑战。
第二点：家族企业成员的能力局限性也日益凸显。由于外部人员的进入与业务的多元化和复杂化，很多家族成员已经不能够胜任先前的岗位。
面临这一困境，家族企业一般会有两种解决方式：一种方式是为了维系家族内部的利益均衡，很多家族企业不得不采用各种合法或不合法的手段强化家族特权以维系其家族内聚力，而产生的后果是优秀人才的大量流失，企业增长速度受阻。
另一种方式是壮士断腕，强行实施“去家族化”变革，有些家族性质不强、一把手权利强硬的企业可以实现成功过渡，然而一旦不成功就会导致家族内部矛盾激化。
在真功夫事件中，我们看到蔡达标实施的“去家族化”变革所带来的直接表现就是大批家族成员被“架空”、“辞退”、“离职”。真功夫显然是后面一种方式。
第三点：家族企业做大之后，企业的传承问题也开始成为家族矛盾的激发点。现代企业制度要求能者上，庸者下。这与中国传统的宗法制度中强调长幼、嫡庶、男女、血缘远近的传承有着根本的矛盾冲突。
在真功夫事件中，我们看到其家族矛盾不是无序的，而是直接按照姓氏分化为蔡潘两个阵营，甚至蔡慧亭指责舅舅的时候，母亲的辩解就是“因为她是蔡达标的女儿”，家族内部矛盾已经不是简单的个体矛盾，而是宗族传承矛盾。
在模式冲突、能力冲突、传承冲突这三大矛盾共同作用之下，真功夫的家族冲突双方早就杀红了眼，“二奶门事件”、“查封账册行动”、“贷款事件”等等都显示出双方家族已经不惜以艰苦创业的家族基业为赌注竞相抹黑对方，这不得不令很多目前尚未“出事”的家族企业管理者胆战心惊——“家族式管理”使企业发展迟滞，“去家族化”所带来的矛盾又让企业面临崩溃，莫非这就是中国家族企业的宿命？
“去家族化”的解药
笔者认为，家族企业的“去家族化”危机并非无解。
首先，家族企业的管理者需要在思想上认识到企业的权力与利益关系的问题，从大局出发和长远出发考虑企业的发展，而非去争执眼前的得失成败。
中国的家族企业往往都有艰苦的创业史，而创业过程中也都离不开宗族亲情的帮助，因此，他们成功之后一方面要回馈宗族亲情，另一方面也希望自己的后代不要再吃苦，自己的事业能够伴随姓氏和血缘传承下去，谁也不希望将大好江山交给外姓人去“折腾”。然而纵观国外超过百年历史的家族企业，没有几家能够完全按照“血脉”进行传承，因为你无法左右家族其他成员的职业生涯倾向。历史上的开国君主大多是明君，而后代就不好说了，有画家（宋徽宗），有文学家（唐后主），甚至还有木匠（明熹宗），把家业交给没有管理意愿和管理能力的家族成员是无法实现永续经营的。而国外的很多百年以上历史的家族企业，如杜邦、福特、洛克菲勒等，在其传承过程中，尽管一直有少数有能力的家族成员活跃在决策层，但是更多的家族成员则是淡出企业决策层，仅作为股东享受祖先带来的财富。
在这一传承问题的背后是所有权与经营权的分离，而在真功夫事件中我们可以看到权力争夺的背后是利益的争夺。因此，解决权力分配问题的前提是解决利益问题。
尽管在报道中没有事实案例，但是我们也能清楚地看出，真功夫的企业内部权力与利益是绑定的，失去权力的一方其现实利益和未来利益可能会受损。
而蔡达标的“去家族化”变革显然是乱了次序，在利益问题没有解决的前提下就开始“肃清”家族成员，这必然会导致利益受损的家族成员为了维护既得利益强烈反噬；同时蔡达标也没有以坦诚的态度进行“去家族化”变革，在“离婚事件”的背景下，蔡达标未与潘宇海一派董事协商，擅自解除和任命高管，显然已经触及了对方的底线，从而迫使潘宇海采取了一系列极端应对方式。
在任何一次的变革中，如果没有一定的原则并且不能和关联利益人坦诚交心，都可能遭遇不理解、难接受、不支持的阻力乃至是“滑铁卢”。在家族企业的管理突围中亦是如此。
实际上，在进行管理突围的全过程中，不论是否召开家庭民主会，还是进行单独交谈，只要把话摊开，摆事实讲道理，望过去谈趋势，举例子言得失，家族成员又有多少会不明事理？反过来讲，即便婚姻破裂，毕竟还有共同奋斗创立的事业需要共同守护，而网上曝光出来的“去潘化路径图”显示，真功夫的坦诚沟通早已不复存在，取代它的是尔虞我诈。
其次，大家长要明确做企业所需要承担的不仅仅是家族成员的利益，还有更多的社会责任和多元利益。恐怕将眼界放宽恐怕才能维护家族利益的长远。
宋太祖赵匡胤的“杯酒释兵权”可以成为去家族企业去家族化的学习典范。宋太祖立国之后，深感藩镇割据会动摇大宋未来的根基，他也了解到“要得到富贵的人，不过是想多聚金钱，多多娱乐，使子孙后代免于贫乏而已。”因此，他要求与他共同打天下的将领们：“你们不如释去兵权，到地方去，多置良田美宅，为子孙立永远不可动的产业；同时多买些歌儿舞女，日夜饮酒相欢，以终天年，朕同你们再结为婚姻，君臣之间，两无猜疑，上下相安，这样不是很好吗？”并且，宋太祖之后也确实兑现了他的承诺，实现了权力的顺利转化，并在之后建立起中国历史上第一个以文官为主导的中央集权政府。而事实上，宋朝是中国古代历史上是经济文化最为发达的一个时期。
再次，要事先建立起规范的权力实施机制，也就是事先就将权力传承的游戏规则确定下来，例如，不能搞终身制，不能搞子承父业，更不能搞暗箱操作。
这中间第一点要明确董事会的权力规则。董事会设立的根本目的是为了监督和指导经营层，而不是控制经营管理权的工具。
真功夫事件中，蔡达标家族和潘宇海家族从企业创业之初到现在都是一比一的股权占比，我们可以理解在创业之初“上阵亲兄弟”的感性情节导致了当时的股权比例状况，然而也正由于当时的感性导致了今天的危机，双方都理所应当地认为企业自己占一半，任何一方的股权比例减少都意味着决策权的丧失，当婚姻这一脆弱的维系纽带断裂之后，权力之争就不可避免地摆到台面上，进而演化出竞相委任董事长的闹剧。
还有一点是家族股权的稀释。
家族企业的股东往往会有这样一种情结，因为我拥有一定比例的股份，理所应当的，企业的百分之几是“我的”。
从理论上讲，企业规模越大，其社会属性就越强，国内外法律与管理专家都一致认为，企业的社会属性不仅限于对社会的道德责任意识，也表现在企业的价值归属上，企业是企业家的，也是社会的，如果企业家执迷于企业是我的这一悖论，迟早会因自我价值观与社会价值观的差异而导致企业被社会摒弃而消亡。许多一度辉煌又灰飞烟灭的民营企业大多都有类似的问题。
企业家如果希望企业能够永续经营，就应当认识并顺应企业的社会属性，稀释家族股份，使企业市场化，融资，融才。这样，在企业利益最大化的同时，家族利益也被放大，家族权力之争也被消弭于无形。例如已有百年历史美国的福特家族，现在已经传承至第四代，80个家族成员拥有公司40%股份，但是除了任职者，其他成员从来不干预企业决策。
作为一名管理咨询顾问，我深知民营企业创业的艰辛与不易，也目睹过很多家族式民营企业的恩恩怨怨，希望我的浅见能够为众多处在困扰中的家族企业提供一些解决思路，也希望这些企业能够高瞻远瞩，突破自我，拥有一个光明的未来。
