|
洪涛，北京工商大学经济学院教授、博士生导师，商业经济研究所所长。多年来，他一直致力于传统商业模式和电子商务的研究与教学，对轻资产公司模式有着独到见解。为此，本刊记者专访了他。
轻是一种趋势《光彩》：为什么会出现轻公司？
洪涛：轻公司这样的形态最早出现在欧美国家。在技术的汇集、全球化等因素的影响下，制造业和服务业的工作方式产生了转变，印度、中国大陆等地区在全球供应链中的地位越来越重要，成为世界的制造基地。
地理位置已经不再是障碍，企业可以将生产线、客户服务以及其他各种商业过程延伸至全球。这种供应链的散布过程创造了许多惊人的商机，改变了现有的商业模式。
新兴企业如微软、戴尔跟老牌企业通用、石油公司相比，并没有投入很多实物资本，但市场占有率非常高。以前，企业注重比较优势，人、财、物投入越多，产出就越大；现在，企业注重竞争优势，科技、知识、管理逐渐成了重要的生产要素。一些制造企业保留了自己的核心业务，把一些非核心业务剥离出去，外包，于是产生了轻公司。
《光彩》：那么轻公司未来会呈现怎样的发展态势？
洪涛：轻资产是大势所趋。发展下去的话，未来的竞争不是一个人和另一个人之间的竞争，不是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是一个企业群体和另一个企业群体之间的竞争，也就是一个供应链和另一个供应链之间的竞争。每一个企业处在当中的某一个环节，和链条上的其他企业紧密相连。大家共担风险、共享利益。因此未来的公司之间已经不是一种竞争关系，而成为一种竞合关系，需要寻找一些新的盈利渠道。这恰好印证了《维基经济学》所提到的开放、协同、共享、全球化的理念。
利丰集团的模式可能是未来的一个缩影。它之所以能在那么轻的情况下，还做得很有竞争力，就是因为它利用了这个时代给它创造的有利条件——地球是平的，可以全球配置资源。
《光彩》：能否说，重公司这种传统的公司模式最终将被轻公司取代？
洪涛：公司形态的发展，第一阶段是重公司为主的阶段，第二阶段是轻重并行的阶段，第三阶段是轻公司为主的阶段。大的趋势如此。现在，我们有些企业若还坚持大而全、小而全，固守一成不变的商业模式，这样是逆时代潮流的。将来，许多重公司也会逐渐转向轻资产。
不过，短期看，传统的模式不会消失。因为人们的观念、消费方式和习惯还不可能一下子转变过来。但它会受到轻公司的强大冲击，必须改变。
利丰集团的启示《光彩》：您对利丰集团的模式有过长年的深入研究，请您介绍一下这家企业。
洪涛：在轻公司的经典案例中，利丰集团是一个绕不过去的企业。
它是以中国香港为基地的跨国商贸集团，1906年于广州成立，是中国最早的对外贸易公司之一。2007年，营业额超过135亿美元。它的特别之处在于：在全球40多个地区中建立了80多家分公司及办事处，拥有几百个品牌，但却没有一家工厂。这个建立在无边界全球市场上的企业，被称为在“平的世界上竞争”的楷模和“全球网络整合者”。
《光彩》：它为什么被称为全球最有效的公司？
洪涛：它拥有庞大的、运作有效的全球性采购网络，这个网络有利于利丰各产品小组为特定的客户制定最优化的产品供应链，以最低成本向顾客提供最快捷的优质服务。
客户需要什么，利丰集团就可以生产什么。它像一个大交响乐团的指挥，全球的资源都听它指挥，由它调配。这种模式值得我们参考和借鉴。
《光彩》：利丰集团覆盖全球的网络具体是怎么运作的？
洪涛：举个例子，当获得来自欧洲一个零售商的1万件成衣订单，利丰集团可能这样做：从韩国买纱并运往中国台湾进行纺织和染色；同时，由于日本的拉链和钮扣是最好的，而大部分又是在中国内地生产，因此，到日本的YKK（一家大型拉链厂商）在中国内地的工厂订购拉链；之后出于配额和工人状况考虑，利丰认为在泰国生产是最好的，便把纱和拉链等运到泰国进行生产；又由于客户要求迅速交货，因此它会分别在泰国的5家工厂下订单。这样，利丰便能有效地为客户订造一条价值链，尽可能满足该客户的需求。
收到订单5个星期后，1万件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来完全是在一家工厂里生产出来的。该产品的标签上可能会写上“泰国制造”。
《光彩》：问题是，它怎么管理这么庞大的供应商网络？
洪涛：利丰集团的成功，很大一部分取决于它对供应商网络的良好管理。它做到了几点：深入了解各个供应商的生产能力、特殊技能和业务习惯；根据各供应商的强项去分配订单；良好的商誉、互信的关系；与供应商分担责任，协助供应商解决采购及生产问题；占用供应商30%-70%的产能。
核心是对供应链的管理《光彩》：在您看来，轻公司特别在哪里？
洪涛：别看它们的名字叫服装公司、网上商城什么的，实际它们更多地在提供一种无形的服务。狭义的轻公司在本质上属于第三产业服务业的范畴。
轻公司最大的特点是从消费端的需求出发，对产业链上游的生产制造等资源进行反向匹配和整合，在通畅的双向信息机制下，产品制造链和商品流通链实现快速联动，从而提升产业整体效率。
《光彩》：怎样去衡量一个比较成功的轻公司？
洪涛：我经常会提到 “5+1”的盈利模式。“1”是轻公司的核心，要能提供一种市场认可的核心价值；5个基本点——利润点、利润对象、利润源、利润杠杆、利润屏障应该是十分清晰的。“5+1”的盈利模式构成了轻公司生存和发展的关键。
轻公司制胜的核心是它对供应链的管理——指挥整条供应链的运作，并确保每一个环节均达到要求。一个完整的轻公司的供应链管理大致由产品设计、采购、物流、批发零售、信息、内部管理六部分构成。其中任何一个环节出问题，轻公司就会失败。
《光彩》：最近，国内的一些轻公司加大了重资产的投入，引发了很多争论，甚至有观点认为它们不坚持核心价值，会把企业做死。您怎么看？
洪涛：这在今后也是一个常态。因为轻不是企业的终极形态，它只是企业发展中的一个动态过程。凭着技术和商业模式创新，轻公司们往往能解构既有的行业规则，甚至重新树立一些新的商业秩序，但是，要巩固在产业链中的地位，轻公司们不得不通过拥有实体资源来获得更多的竞争优势。
我认为，只要把握住分寸，不因为加大重资产投入就忘记了自己在供应链中的地位，企业的发展是不会有问题的。
《光彩》：请您给轻公司这类性质的企业一些建议。
洪涛：首先，专注。要有明确的目标，要知道自己在供应链中到底处在什么位置，自己要做什么工作，要服务谁。虽然不直接参与生产制造环节，但是不要忘了自己是交响乐团的指挥，在供应链里发挥着关键性作用。
其次，注重合作。跟供应链周边的生产者、经营者等建立一种长期的契约关系。一锤子买卖、打一枪换一个地方的效率肯定远远低于建立长期合作关系的效率，而且也不容易形成风险共担、利益共享的关系。
|
