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当金融风暴袭来，不计其数的企业应声倒下，其中专注于男士衬衫销售的批批吉服饰有限公司（简称PPG）的陨落尤其令人唏嘘。因为，它曾经是中国轻公司的先锋。
2005年10月，海归李亮创出的PPG模式令整个服装业为之一振。PPG将电子商务与传统零售业进行创新性融合，以网络平台和呼叫中心代替传统服装零售店面，通过网络进行服装直销。看上去，它简直是在挑战轻资产运营的极限：员工总数不到500人，没有店铺、没有工厂、没有分销体系，产品依靠OEM代工。
业界纷纷将它和衬衫业老大雅戈尔作对比：仅凭呼叫中心和互联网，PPG每天能卖掉1万件左右男式衬衫，而国内市场占有率第一的雅戈尔在销售渠道投入3500万元，每天销量也不过1.3万件。2007年，没有一家实体店的PPG迅速跻身国内衬衫市场前三甲。它打破了传统商业世界里的既定规则，在中国产能过剩的背景下，组织产业链上游的生产资源，打造出一个互联网直销品牌，以超常规的方式实现了快速成长——不到两年时间，销售额就达到了3亿元。
当时外界看到的PPG最显著的法宝有两个：一是比同等定位和质量的衬衫价格便宜，平均售价只有150元左右；一是它创建了一条快速反应的供应链，他们对外宣称的库存周转天数是7天——同行业的平均水平是90天。
风险投资商们蜂拥而上，大把的资金流向它——2007年PPG融资接近5000万美元，最后到位3600万美元。
然而，前一年还如明星般闪亮的PPG却在2008年转瞬陷入低谷。如今，不少付款后拿不到货的消费者愤怒地称其为“骗骗哥”，风投的美金则彻底打了水漂。PPG成为中国轻公司的先烈。
外部环节失控
在PPG的陨落过程中，最先引发危机并导致一系列多米诺骨牌效应的，是PPG对衬衫质量的失控。
李亮雄心勃勃，希望能做价值链的中枢，拯救过剩的服装制造业。实际上，早期的PPG的确也在这么做，包括要将上游的布料供应商和生产供应商纳入同一个供应链体系，通过IT系统的互联互通，打造一条快速反应的供应链——和企业自身的供应链不同，PPG是要将企业边界之外的制造商、布料商都吸引到一个大体系中，使得他们拥有和自己共同的供应链节奏。
然而，令李亮始料未及的是，在中国大量中小企业管理能力并不高的情况下，生产和质量监测都外包出去，企业将丧失掉对外部资源的控制权，最终引发危机。
2007年5月，PPG的一批面料出了问题，导致衬衫出现褪色、缩水。
在PPG的商业模式中，最核心的部分是减少了中间制造环节，但是过快的扩张速度令其对质量难以掌控，而轻型的销售渠道，则削弱了客户体验以及企业与客户面对面交流的过程。当上游出现问题时，不良反应像多米诺骨牌一样蔓延到下游，低成本的销售网络恰好给客户提供了零成本的抱怨场所，而PPG并没有及时建立起一个可以与客户直接沟通的互动平台。
而PPG的信息流程如是：当PPG的仓库发出缺货警报时，信息通过IT系统传到PPG的采购部，采购部再根据市场部的预测数据以及库房缺货的数据，实时向面料生产厂商下单，面料直接由面料供应商那里送到成衣加工厂，加工完成后直接运送PPG的仓库。
PPG的合作伙伴SGS-CSTC通标标准技术服务有限公司承担了对PPG的成衣加工供应商的流程和质量监控。从2007年4月开始，SGS开始与PPG合作，为其9家供应商提供专业的检验检测服务以及一些工艺和技术方面的咨询。
2007年夏天，PPG在市场上迅速窜红，订单激增，生产规模不断扩大，但是第三方质检SGS却一度忙不过来。在PPG的供应链里，面料由PPG的采购部门采购，为保证供应链速度和面料质量，PPG总是和固定的面料供应商合作，并要求其出具相应的质检报告。SGS公司的质检人员驻扎在生产工厂里，只是进行生产流程的监控。当市场需求急剧上升时，原料需求和生产规模都突然膨胀，而供应链速度要维持原来的水平，以原有的质检人员配置，很难保证各个环节完全严密。特别是，PPG的面料是直接从面料供应商运送到成衣加工厂，而不是经过PPG的质检人员中转。
质量门事件后，PPG在网络上落下了“坏”名声。在互联网这个可以零成本制造内容的环境里，任何一点负面消息都有可能被几何级放大。作为PPG的创始人，李亮却干脆在企业最危急的关头玩起了消失，管理团队也先后离开，这也从侧面说明了PPG在管理上的混乱。
PPG以产业链组织者的角色搭建了轻公司平台，却并没有管控外部的能力，导致整个体系失控。无论是早期的质量门风波，还是后来的供应商官司，以及互联网上的口碑倒戈，都无一例外指向这点。
推广费用过高
在商业模式上，PPG不啻为轻公司的先锋，然而在创建品牌的过程中，PPG仍然沿袭了传统零售业的套路——以“重”资金的方式进行推广，这是它的又一弊端。
为了实现快速发展，PPG大量投放电视广告，2007年，全年广告投放额高达2.3亿元。巨额广告让PPG的品牌在上海、北京等一线城市家喻户晓，销售额比2006年增长了近10倍。
然而，在服装业平均毛利率至少是30％的情况下，销售额的快速增长并没有为PPG带来更高的利润。无论是在大肆推广的2007年，还是几乎削减了全部广告投入的2008年，PPG的账面上都是赤字。
李亮似乎忘记了一点：互联网直销的核心不在于以低价销售商品而吸引消费者，而在于如何在低价销售的情况下，获得甚至比传统零售业更高的利润空间。
理论上，PPG的衬衫平均价格在150—200元之间，而每件衬衫的成本在30元左右。作为轻公司，外包生产和物流，并且以轻型渠道为销售场所，理应比拥有纵向一体化产业链的“重”企业拥有更大的利润空间。
但网络直销模式对广告推广的依赖很深。在轻公司初创期，当消费者对轻公司的品牌还没有认知时，显然需要花费大量的广告费用吸引消费者到轻型渠道上。轻公司在没有建立实体渠道的情况下，销量和广告投入都从零开始，随着广告投入的猛增，销量也随之猛增；而广告一旦减少，销量也跟着下滑。这就要求轻公司的资金很大一部分流向广告投入。
2007年，PPG广告支出占全部销售额60％～80％的高比例，远远超出了传统企业的营业费用对销售额的占比。正是居高不下的广告投入，造成了PPG在轻资产的模式下运营、销量出现规模性上升、甚至高峰时期达到过每天销售3万件的业绩，却仍然难以盈利。
李亮曾对媒体谈起过轻公司的销量与广告投放的关系：经过早期的广告投入，品牌被培育起来，即便此后不投入广告或只是少量投入广告，销量也可以维持在一个较高的水平，从而脱离广告的引力。但这只是一种理想境界。
对于初创期的PPG来说，市场推广占据了资金支出的主要部分。即便是能实时获取销售数据——PPG每天都在分析广告和销量的关系，试图做出快速应对，却直至倒闭也没有找出削减推广成本的良方。
由于PPG的销量大幅上升是通过投放大量的广告引起的，具有短期效应的特点，因而，在停止广告轰炸之后，伴随而来的必然是销量的下滑。销量的下滑，加上前期巨额广告对资金的消耗，最终导致了资金链的断裂。
2008年5月，PPG因无法偿还供应商货款被告上法庭，神话始现破灭端倪。而来自PPG的一条最新消息显示，2009年末，它再度因为拖欠债务登上了法院的查封名册，银行存款已被冻结，公司剩余物资也被搬走了。
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