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对于试图变得轻盈的企业，只有真正了解了“轻”的价值，才可能更深刻地思考如何让自己变“轻”。
“轻”基因
《轻公司》一书这样定义“轻公司”：“无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业。”目前的电子商务企业特别是B2C企业是典型的轻公司。
在经营中，所有的这一切都能用“轻”来进行高度概括：信息传递成本的降低、互联网双向互动的特质、社会化大生产、维基经济学、长尾理论、免费模式…… “轻”无所不在，渗透于公司的方方面面。
总结下来，轻公司通常有三个特点：一是只有很少的固定资产甚至几乎没有，有些公司所有的固定资产就是IT系统和设备，堪称是技术驱动商业的典范；二是企业表面不大，比如办公区域并不大，员工人数并不多，但是人均创造的价值却远远超过了传统的同行企业；三是企业产业链往往定位在一个水平方向，搭建横向发展的平台，而非纵向一体化发展。
《轻公司》一书透过这三个特点和对大量轻公司案例的分析认为，轻公司的本质基因也有三点：一、透明共享的信息机制；二、通过借资源发展形成的开放性商业生态系统；三、作为商业生态系统核心的组织者应承担的责任。正是这三个要素，决定了一家公司能否具有“轻”的特质。
优势 高效供应链
以服装企业为例，在传统的服装企业，所有的信息都是反向回溯的——企业总部通过汇总每个零售终端收集的信息，进行全面分析，才能得知市场究竟偏好哪些款式。然而，很多企业的代理商和终端销售点往往分布广泛，总部的市场策略很难及时传达到他们那里；同样，信息汇集到总部，也要经过很多层级。因此，精确分析消费者的需求，捕获市场反应是每个服装企业CEO都很头疼的事情。
这种状况在轻公司和一些具备“轻”基因的重公司里得到了改变。它们的共同点是紧紧地抓住客户，根据市场需求反向分配订单或者调配生产资源。
与传统企业所不同的是，这些资源并不是轻公司自己拥有的，但是因为抓住了客户，使得轻公司们有足够的磁场将价值链各个层面的企业吸引在自己周围。IT技术和互联网在作为组织者的轻公司手里发扬光大，成为连接外包职能的企业的纽带。而那些变轻的重公司们，因为轻资产渠道这个轻基因，获益匪浅。
没有库存
像当当、卓越这样的网上零售商有着自己庞大的库存与物流体系，它们采用的是购销型的B2C模式。这样的模式会增加资金占用、商品滞销及库存增加的风险。如果在当当及卓越上有30多万种不同的商品，这意味着在它们的仓库中，这些商品种类的存库量要达到订单的50%以上才能做到及时配送。
而以PPG、凡客为代表的新一代轻型组织则采用的是一种Just In Time模式。它们的做法是通过IT技术及互联网组织起一个产供销联盟，利用信息流的快速流转指挥这个联盟中的不同公司在某一时刻做该做的事情，将库存分散在联盟中不同的合作伙伴那里，把自己的库存量降到了最低。它们在商品种类上大都单一集中，这也使得公司看起来像一个有着生产、供应、销售等多个环节的全能大企业集团，而不是一个专职销售的渠道公司。而事实上，它们不过是一个依靠服务器生存的几百人的小公司而已。
在轻公司里，仅仅只保留了最具竞争优势的核心能力——数据的挖掘与信息快速传递，其他不具备优势的职能如生产供应等则交给了中国遍地的小生产加工企业，借助它们的外力来完成生产制造，达到以较少职能带动较多职能的目的。
终极价值
新型公司之所以能够如此之“轻”，是因为它们生在了一个生产与供给都过剩的时代，这让他们有资格依靠信息技术成为组织者，进而整合整个链条，而不仅仅是链条在互联网上的一个延伸。
无论是在服装行业、手机行业还是珠宝行业，中国都是全球的制造中心，大量的制造工厂与制造作坊遍布各地，这给了轻公司运用IT技术及互联网来整合这些过剩资源充足的机会。借此，轻公司降低了开设传统门店、产能扩张及高库存的风险，并最终让产品个性化和价格优势成为其核心竞争力。
其实，每个供给过剩的领域都是轻公司诞生的温床。它们与第一代电子商务企业相比，不仅仅摆脱了店面，更在向摆脱库存迈进。这不仅让它们变得更“轻”，而且作为真正的“产业链组织者”，它们还可以成为新的产品品牌。
轻公司的出现，对于很多行业也有着整体促进作用。在某种程度上，可以把轻公司看作是一个各自行业中的过滤器。在它们所属的行业，那些数量众多的小手工作坊以及供应商组成了一条长长的尾巴，当消费者进行选择的时候很容易忽视掉或者接触不到这些长尾巴上产生出的商品。但是轻公司能够将这些分散在长尾不同段落中的小企业们用IT技术及互联网组织起来，用一个统一的形象与具有竞争力的价格去面对消费者。
通过技术手段完成一次“虚拟产业整合”，由此，供应链上游的零散企业也获得了新的成长机会。
轻公司降低了开设传统门店、产能扩张及高库存的风险，并最终让产品个性化和价格优势成为其核心竞争力。
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